Список брокеров, которые с 2020 года не работают в России

Лучшие брокеры бинарных опционов за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов за несколько лет! Бесплатное обучение трейдингу для новичков + демо счет. Дают бонусы за регистрацию счета:

  • Биномо
    Биномо

    2 место в рейтинге! На случай, если вам не подошел Бинариум.

Онлайн-конференции

Курс рубля: нефть, политика Банка России и ставка ФРС США

Относительно стабильная ситуация на сырьевых площадках в последние недели способствовала стабилизации рублевого курса. Однако нефть после теста отметки в $50 за баррель все же откатилась, что ослабило и позиции российской валюты. Важный фактор для рубля, помимо нефти, — ожидание повышения ставки ФРС США уже в июне. На этом фоне валюты развивающихся стран по отношению к доллару чувствуют себя шатко. В ЦБ РФ считают, что динамика нефти способствует сохранению волатильности курса рубля вблизи ее текущих значений в течение ближайших трех месяцев. Рынок же ждет новые попытки пары доллар/рубль уйти наверх. Эксперты и инвесторы, опрошенные Finam.ru, прогнозируют, что к началу 3 квартала за доллар будут давать около 70 рублей.

Какой будет динамика рубля в ближайшие месяцы? Каких уровней по доллару и евро можно ждать летом и к концу года? Каковы прогнозы по движению нефтяных котировок в ожидании заседания ОПЕК? Сильна ли сейчас зависимость рубля от «черного золота»? Может ли цена нефти уйти существенно ниже или сделать сильный рывок наверх? Как ожидаемые решения ФРС США и ЦБ могут повлиять на курс российской валюты? Какое влияние текущие цены нефти и курс рубль оказывают на экономику и бюджет РФ? В чем сейчас стоит хранить деньги? Существуют ли опасения обвального падения российской валюты?

Коучинг как инструмент развития: философия и практика

Оглавление

Что такое коучинг?

Коучинг – одна из наиболее быстрорастущих отраслей управленческого консультирования. По данным Международной федерации коучей (IFC), сейчас в мире работает более 40 000 сертифицированных бизнес-коучей. Дневные ставки коучей в развитых странах могут колебаться от одной до 30 тысяч долларов. Еще двадцать лет назад работать с коучем для руководителя считалось экстравагантным, а десять лет назад – модным. Сегодня коучинг становится почти столь же распространенным среди высшего менеджмента, как работа с бизнес-консультантами, аудиторами, специалистами по подбору персонала.

Сегодня коучинг становится почти столь же распространенным среди высшего менеджмента, как работа с бизнес-консультантами, аудиторами, специалистами по подбору персонала.

В своем первоначальном смысле английское слово coaching означает «транспортировка кого-то, перемещение из одного места в другое». Этот перевод хорошо передает основную суть коучинга – достижение заданных изменений в поведении человека. Фактически бизнес-коучинг можно описать как партнерство между коучем (от английского coach) и его подопечным, коучи (ударение на последнем слоге, от английского coachee), c целью повышения его результативности, которое достигается за счет повышения мотивации, изменения профессионального поведения (стиля) и нахождения ответов на трудные вопросы.

Существуют и другие определения этого метода. На наш взгляд, наличие различных определений говорит прежде всего о комплексном характере коучинга, который трудно описать одной фразой. Перечислим наиболее важные особенности бизнес-коучинга:

  • Коучинг состоит из серии диалогов между коучем и коучи;
  • Коучинг предполагает предоставление обратной связи коучи о его сильных и слабых сторонах, стиле, достижениях и проблемах и т.д.;
  • Коучинг предполагает, что коучи знает себя и может расширить это знание;
  • Коучинг решает конкретные, связанные с профессиональной деятельностью клиента вопросы;
  • Коучинг является недирективной формой развития, т.е. коуч не дает коучи инструкций, а помогает ему самому найти решения;
  • Коучинг направлен на повышение результативности, развитие навыков и/или повышение мотивации;
  • Коучинг предполагает, что коучи является психически здоровым и не требует врачебной помощи;
  • Коучинговая программа имеет ограниченный срок.

Кому-то коучинг может напоминать консалтинг, кому-то – психотерапию или наставничество (менторинг). В чем специфика коучинга, его отличие от смежных дисциплин? Приведем образный пример. Представьте, что взрослый человек хочет научиться ездить на велосипеде, и у него есть возможность нанять психотерапевта, консультанта, наставника или коуча. Каждый из специалистов поможет в этом вопросе, но сделает это по-своему. Консультант подберет подходящий велосипед и подробно расскажет, как правильно на нем кататься. Психотерапевт поможет разобраться, почему человек все еще не умеет ездить на велосипеде (например, какие страхи ему мешают), и избавиться от причин отсутствия этого навыка. Наставник продемонстрирует, как нужно кататься, и расскажет о своем опыте катания. Коуч же поможет своему подопечному найти внутренние силы и вдохновение, чтобы сесть на велосипед и поехать, сам же будет бежать рядом и поддерживать за седло, пока человек не почувствует себя достаточно уверенно,чтобы ехать самостоятельно.

Внутри своей дисциплины коучинг также неоднороден. Выделяются различные подходы, в основе каждого из которых лежит особое представление о том, что повышает результативность человека в бизнес-среде. В рамках психодинамического подхода основная задача коучинга состоит в том, чтобы помочь коучи лучше понять глубинные причины своих действий, эмоций и мыслей и трансформировать в конструктивные те из них, которые сдерживают эффективный рост. Бихевиористская школа в коучинге концентрируется на поведении и конкретных действиях людей. Основным результатом при этом подходе коуч считает достижение видимых изменений в поведении коучи, развитие устойчивых навыков и компетенций. Системный подход рассматривает коучи как один из элементов сложной организационной системы. Цель коучинга здесь – прояснение ожиданий всех заинтересованных сторон и внесение изменений в систему отношений, которые бы позволили коучи повысить свою результативность.

Рейтинг брокеров бинарных опционов с русским языком за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов за несколько лет! Бесплатное обучение трейдингу для новичков + демо счет. Дают бонусы за регистрацию счета:

  • Биномо
    Биномо

    2 место в рейтинге! На случай, если вам не подошел Бинариум.

На практике, конечно, ни один из подходов не существует изолированно от других. Опытные коучи, предпочитая работать в каком-то одном стиле, комбинируют их в зависимости от конкретной ситуации и задачи, которая перед ними стоит. В то же время компании могут отдавать предпочтение той или иной школе коучинга в силу традиции или характера решаемой задачи.

Важная особенность применения коучинга в бизнесе заключается в том, что заказчиком и потребителем коучинга в компании могут быть разные люди. Коуча нанимает организация, ее представитель ставит основные цели развития коучи и оценивает достигнутые результаты. Например, если акционер компании нанимает коуча новому генеральному директору для ускорения его адаптации, именно акционер – клиент коуча, а генеральный директор – его коучи. Для того чтобы такое многостороннее взаимодействие было эффективным, в бизнес-коучинге особое внимание должно уделяться прояснению ожиданий заинтересованных сторон, заключению контракта конфиденциальности и формированию доверия между участниками процесса.

Коучинг в России

Рынок коучинга (как и рынок многих других отраслей сферы услуг) в России менее объемный и зрелый, чем в развитых странах, но растет с существенно большей скоростью. Даже в кризисный 2009 год наблюдалось продолжение роста, особенно заметное по контрасту с общим сокращением расходов на развитие персонала. Консультанты Ward Howell/Zest Leadership и других компаний смогли на себе ощутить возросший спрос на услуги индивидуального коучинга.

Чем можно объяснить такой феномен? Еще несколько лет назад почти все случаи коучинга в России были связаны с коучингом генеральных директоров и менеджеров высшего звена. По-прежнему спрос на коучинг у этой аудитории наиболее высок (46% опрошенных компаний указали, что использовали коучинг для высшего менеджмента) и продолжает расти. Однако сегодня все больше компаний прибегают к коучингу как методу развития также для групп высокопотенциальных сотрудников, или кадрового резерва, (24%) и среднего менеджмента (27%) (см. диаграмму 1).

По нашим наблюдениям, распространение коучинга в российских компаниях идет сверху вниз. Руководители, которые успешно используют коучинг для себя и уже ощутили его результативность, каскадируют эту практику на всю организацию. В целом, российский бизнес стал больше обращать внимание на развитие управленческого таланта и карьерное планирование, а коучинг – эффективный инструмент для этого. Наконец, в кризисное время у руководителей всех уровней стало меньше возможностей привлекать для достижения результатов внешние ресурсы, такие как дополнительное финансирование или консалтинг. Остается пробуждать ресурсы внутренние – опять же, при помощи коучинга.

Какие задачи решают руководители с помощью коучинга? Прежде всего, это достижение практических результатов в бизнесе. Более 40% использовавших коучинг компаний указали, что применяли его для решения конкретных бизнес-задач. В четверти случаев коучинг был необходим для развития наиболее сильных сотрудников и в трети случаев для поддержки адаптации руководителей на новом месте. Характерно, что поддержка отстающих, с точки зрения опрошенных руководителей, не является эффективным направлением использованиякоучинга – лишь 4% указали, что применяют коучинг с этой целью (см. диаграмму 2).

Важная особенность применения коучинга в бизнесе заключается в том, что заказчиком и потребителем коучинга в компании могут быть разные люди.

Спрос на коучинг не только вырос количественно, наметились и качественные изменения: компании начинают применять коучинг регулярно – более 20% опрошенных нами руководителей, использующих коучинг, указали на это. Конечно, большинство только пробует этот инструмент. 78% опрошенных если и использовали коучинг, то либо лишь однажды, либо от случая к случаю (см. диаграмму 3). Исследование также показало, что заниматься коучингом на постоянной основе могут позволить себе прежде всего крупные компании с широкой географией и достаточным бюджетом.

Все свидетельствует о том, что спрос будет повышаться и дальше. Большая часть руководителей на постсоветском пространстве еще не сталкивалась с коучингом, при этом почти три четверти опрошенных нами руководителей, не использующих коучинг сейчас, допускают его использование в будущем (см. диаграмму 4). Если обратиться к западному опыту, то исследование, проведенное Американской ассоциацией менеджмента (АМА)в 2008 году выявило следующие факты: более половины участвовавших в опросе организаций заявили, что постоянно пользуются коучинговыми программами, причем две трети из них утверждают, что пользуются коучингом больше, чем раньше. Более половины компаний, не имеющих таких программ, намереваются внедрить их вближайшем будущем. При этом основной группой получающих коучинговую помощь является кадровый резерв (60% компаний), и только на втором месте находятся высшие руководители (42%). Можно ожидать, что и в России доля лидерского резерва среди коучи будет существенно повышаться.

Спрос на коучинговые услуги растет, однако качество предложения не всегда поспевает за ним.

Исторически в коучинг в нашей стране переходили прежде всего профессионалы из родственных областей – бизнес-тренинга и психотерапии. Опытных менеджеров, ушедших в коучинг, в отличие от США и Европы, в России крайне мало. При этом именно коучи – выходцы из бизнеса ценятся у руководителей больше всего. К сожалению, большого притока из этой области не предвидится – российские бизнесмены молоды и увлечены работой, а рынки предоставляют им множество возможностей. Для части тренеров коучинг – это следующая ступень в развитии и новая специальность, для других – дополнительный заработок. Самая массоваякатегория коучей – выходцы из психотерапии. Естественным образом коучи разного происхождения вносят свой акцент в работу: бизнесмены могут сбиваться на прямые советы из своего опыта, тренеров тянет обучать навыкам, которые им известны, психотерапевты склонны заниматься личными потребностями и переживаниями коучи больше, чем бизнес-задачами. Чем более «факультативной» деятельностью является коучинг для специалиста, тем выше риск получить другую услугу (возможно, профессиональную и качественную, но не подходящую под определение бизнес-коучинга).

Менеджеров, ушедших в коучинг, в отличие от США и Европы, в России крайне мало.

В России пока нет общепризнанных систем аккредитации или сертификации, отсутствуют четкие отраслевые стандарты, нет ясной специализации коучей (стоит признать, однако, что это в той или иной степени характерно для коучинга во всем мире в силу молодости этой индустрии). Тем не менее опыт и уровень подготовки коучей постепенно растут. Выделяется класс профессиональных коучей, для которых коучинг стал основным видом деятельности, они регулярно получают международное обучение, супервизию (профессиональное шефство и наставничество) и сертификацию.

Неудивительно, что некоторые руководители не вполне доверяют коучингу и занимают выжидательную позицию. Многие из участвовавших в нашем опросе респондентов, которые не пользуются коучингом, мотивируют это либо тем, что не достаточно знакомы с данным инструментом, либо неуверенностью в его эффективности (31% и 17% соответственно). Руководители называют и другие мотивы неиспользования коучинга: 39% имеют другие приоритеты для инвестиций, а около 19% опасаются организационных сложностей. При этом из всех респондентов только 17% указали, что необходимость в коучинге совсем не возникала (см. диаграмму 5).

Непрозрачность также распространяется и на ценообразование. Только половина опрошенных нами руководителей признались, сколько они платили за коучинг. Из них почти четверть использовали коучинг по цене менее 300 долларов за час работы, большинство (около половины) платили от 300 до 600 долларов, 20% – от 600 до 1000 долларов. Высшая ценовая категория была представлена 7% компаний, которые использовали коучинг по цене свыше 1000 долларов за час. Вопреки ожиданиям, коучинг для менеджеров среднего звена не всегда был дешевле коучинга для высших руководителей, что подтверждает еще одну особенность формирующегося рынка: цена в России пока слабо зависит и от профессиональной подготовки коуча, и от его опыта. Исключение составляют признанные на международном уровне специалисты, работающие по мировым ставкам (более 1000 и даже 2000 долларов в час) (см. диаграмму 6).

Из всех проблем, возникающих при использовании коучинга, пожалуй, самой важной и сложной является оценка его эффективности. Оценка сложна в силу двух причин – результаты коучинга зачастую трудно формализовать и очистить от влияния других факторов. По нашему опыту, большинство компаний останавливаются на том, чтобы оценивать коучинг как эффективный в случае субъективной удовлетворенности коучи и наличия у его руководителей положительной оценки прогресса. Более подробно о практикуемых методах оценки эффективности коучинга можно прочитать в интервью этого выпуска.

Ожидания всех участников процесса должны быть отчетливо ясны всем сторонам. Коуч не должен служить испорченным телефоном или инструментом игры между коучи, его руководителями и коллегами.

В нашем исследовании мы спросили респондентов, насколько результаты коучинга соответствовали их ожиданиям. Почти две трети опрошенных указали, что получили то, что хотели. Лишь 4% руководителей отметили, что результаты были выше их ожиданий. При этом многие (29%) ответили, что не вполне довольны полученными результатами, а 2% даже разочаровались в коучинге (см. диаграмму 7). Кроме, возможно, некачественно оказанных услуг, мы видим по крайней мере еще два объяснения таких результатов. С одной стороны, далеко не все коучи четко проясняют ожидания и цели с заинтересованными сторонами – коучи, его руководителем и службой персонала, так как не считают это нужным или боятся, развеяв «волшебство», окутывающее этот метод, потерять намечающийся контракт. С другой стороны, такой интенсивный процесс развития и изменения, как коучинг, далеко не обязательно приятен, а зачастую сложен, даже болезненен, и требует серьезных усилий от коучи. Руководители, привыкшие либо к роли «потребителей знаний» на тренингах, либо к роли «покупателей знаний» при работе с консультантами, могут быть неприятно удивлены тем, что коучинг потребует от них собственной активной и регулярной работы.

Как повысить результативность работы с коучем?

Мы не претендуем на исчерпывающий обзор всех факторов результативности коучинга, однако хотели бы остановиться на нескольких, которые, с нашей точки зрения, наиболее часто становятся ключевыми для ускорения движения коучи и коуча к успеху.

  1. Готовность коучи работать и брать на себя ответственность. Воспользовавшись определенным родством коуча и спортивного тренера, прибегнем к спортивной метафоре: нанимая коуча, вы покупаете возможность тренироваться, но не готовый «рельефный пресс». Если у коучи нет сил, времени, желания работать над собой – хороший коуч, как и хороший тренер, может приложить усилия, чтобы его вдохновить и мотивировать (повысить как силу стремления, так и осознанность своих мотивов), подобрать наиболее удобную и эффективную программу «тренировок», разбирать ошибки, эмоционально поддерживать и бросать вызов в процессе движения к целям. Но все же он не сможет захотеть изменений вместо коучи, не сделает за него «упражнения», которые тот должен сделать сам, не сможет быть с ним круглые сутки и контролировать соблюдение «спортивного режима».
  2. Правильный выбор коуча. Для успешного взаимодействия коуча и коучи крайне важно, во-первых, правильно подобрать коуча с профессиональной точки зрения (соотнести вид коучинга и профиль самого коуча с задачей) и, во-вторых, удостовериться в психологической совместимости (или, как сейчас часто говорят, «химии») коуча и его подопечного. Как и в любой другой профессии, универсальный специалист в коучинге – миф, и большинство коучей имеют свои особенности: фокусируются на решении задач бизнеса или личных задач коучи, готовы или не готовы использовать элементы психотерапии, склонны работать индивидуально или с группой, специализируются на содержании задач. Мы бы посоветовали как клиенту, так и коучу, если эффективного взаимодействия не получается, прерывать занятия – ноне ранее чем после третьей сессии. До этого момента коучи, не разобравшись в процессе и не получив первых результатов, может преждевременно и неоправданно разочароваться в инструменте.
  3. Прояснение ожиданий всех заинтересованных сторон и ясный контракт. Как мы говорили выше, контракт и формирование ожиданий – одна из самых сложных и важных частей работы с коучем. Фактически работа с контрактом и есть начало коучинга. Ожидания всех участников процесса – коучи, коуча, клиента (обычно руководителя коучи или самого коучи) и, возможно, специалиста по персоналу – должны быть отчетливо ясны всем сторонам. Коуч не должен служить испорченным телефоном или инструментом игры между коучи, его руководителями и коллегами. Чтобы этого не происходило, мы рекомендуем проводить в период коучинга не менее двух трехсторонних встреч.

Об опросе

В опросе приняли участие 100 человек, ответы 93 участников были полными и использовались в анализе. В выборку вошли самые разные компании с количеством сотрудников от 5 человек до 50 тысяч человек (в том числе компании, входящие в глобальные корпорации с 360 тысячами сотрудников). Распределение компаний-респондентов по индустриям, с разбивкой на тех, кто имел опыт взаимодействия с внешними коучами, и тех, кто не имел такого опыта, приведено ниже.

Распределение компаний-респондентов по количеству сотрудников было следующим:

По уровню в управленческой иерархии респонденты распределились так:

Из них около пятой части отвечают за кадровую функцию компании (директора по персоналу).

В целом чуть менее трети компаний в выборке имели опыт коучинга. Однако эту разбивку нельзя считать отражающей реальное соотношение компаний, использовавших и не использовавших коучинг в исследуемом регионе, потому что, безусловно, больший интерес участие в нашем исследовании представляет для тех, кто имел к коучингу отношение.

Коучинг в Росcии: коучи, коучеры и кучеры

В 2020 г. компания Ward Howell провела в Москве конференцию «Коучинг в Росcии: коучи, коучеры и кучеры». Цель мероприятия – поговорить о коучинге в России: на каком этапе мы находимся, что происходит в области бизнес-коучинга в России и что будет происходить, к чему нужно готовиться, чего стоит опасаться, о чем нужно подумать. Участниками обсуждения стали несколько десятков профессиональных бизнес-коучей, а также те, кто являются клиентами бизнес-коучинга – коучи – руководители и владельцы компаний, которые постоянно думают о системном развитии лидеров и повышении своей эффективности. Состоявшийся разговор позволил получить всесторонний обзор развития рынка коучинговых услуг. Самым популярным среди участников конференции стал вопрос: как создать коучинговую культуру в организации?

«Некоторые наши менеджеры очень самоуверенны. Иногда приходишь в структуру с государственным участием (не стану ее называть), так там все такие корольки, за ними все бегают по пятам с бюджетами и так далее, соответственно, они очень самоуверенны. И мне кажется, что коучинг этим людям будет очень полезен, он поможет им развивать навыки самокритики, взвешенности при принятии решений, взвешенной оценки.» Н. Прянишников, Microsoft.

В рамках конференции ведущие российские бизнес-коучи и действующие руководители не только обсудили современные и перспективные тренды развития, но и приняли участие в практических коучинговых сессиях, организованных лидерами национального и международного коучингового сообщества. «В России коучингом часто называют вещи, не имеющие к нему никакого отношения».

С. Кордашенко, РосЭксперт: «Для меня в первую очередь коучинг – это личностная трансформация, потому что, являясь долгое время, скорее, потребителем этого коучинга и коучи, в какой-то момент это меня привело к осознанию, что это и зачем. И вот последние три года я больше переключился на консалтинг или, скорее, на коучинг».

По словам старшего партнера компании Ward Howell и профессора предпринимательского лидерства международной школы бизнеса INSEAD Станислава Шекшни, «способ распространения коучинга в России – спираль». «Когда я говорю про коучинговую спираль, я думаю о том, что коучи работают с руководителями, руководители, в свою очередь, увлекаются коучингом, становятся коучами для своих сотрудников, те, опять же, интересуются коучингом, становятся коучами для других и, соответственно, коучинг распространяется по нашему деловому сообществу и несет теплое, светлое и доброе нашему бизнесу»,– считает С. Шекшня.

С. Шекшня, Ward Howell: «Коучинг – это очень удобный формат, потому что он дает возможность соединить три вещи, которые мне очень нравятся, но когда я занимаюсь каждой из этих вещей поодиночке, они мне достаточно быстро наскучивают. Первое, что мне очень нравится, это учиться, коучинг дает возможность учиться. Второе – это учить, коучинг дает возможность учить. Третье – бизнес, бизнес-коучинг дает возможность заниматься чем-то, что связано с бизнесом».

Среди негативных тенденций в развитии коучинга в России С.Шекшня отметил проблему некорректного заимствования и применения: «Одна из опасностей для развития коучинга в России – это наполнение этого инструмента российской спецификой. Коучинг наполняется совсем иным содержанием, как часто у нас происходит с заимствованными из-за границы вещами. Коучингом называют вещи, которые не имеют к нему никакого отношения в лучшем случае, а в худшем – прямо ему противоречат».

П. Безручко, ЭКОПСИ: «Тревожит, наверное, то, что коучинг сейчас воспринимается сугубо через человека. То есть, представьте себе, к руководителю пришел коуч и рассказал, что такое коучинг. Тут к нему пришел другой коуч, и заново рассказал, что такое коучинг, а далее – третий, четвертый, пятый. Но это будут сейчас, на нашем этапе развития рынка, четыре-пять очень разных историй, и каждый будет говорить: «Мой коучинг самый «коучинговый» из всех коучингов».

Однако это ни в коей мере не снижает востребованность коучинга в России в решении проблем, характерных как для делового сообщества, так и для общества в целом. Среди таких проблем, по словам профессора С. Шекшни, – вертикальность управления, которая на практике выражается в подхалимстве подчиненных и хамстве со стороны начальства, ценностной амбивалентности, позволяющей принимать этически необоснованные решения, а также широко распространенном неуважении к людям.

В коучинговом бизнесе растут входные барьеры.

Ведущий бизнес-коуч Европы, профессор развития лидерства в бизнес-школе INSEAD Манфред Кетс де Врис выступил на конференции основным докладчиком. В своем вступительном слове он обрисовал несколько ключевых трендов развития коучинга в глобальном масштабе. «Первое, рынок будет расти, но не так быстро как десять лет назад. Второе, я думаю, что в групповой работе коучинг будет гораздо более важен. И, наконец, третье, чего стоит ожидать, это возникновения более строгих барьеров для вхождения в этот бизнес», – отметил профессор. В качестве примера барьеров для вхождения в этот бизнес Кетс де Врис предложил стандартизированные способы сертификации: «Люди просят, чтобы коучи представляли какие-то сертификаты». Наконец, перспективным трендом представляется развитие виртуального коучинга, который становится все более распространенным, так как снижает логистические издержки как для коучи, так и для коучей.

М.Мелия, ММ-Класс: «Главный инструмент работы – это наша личность. Действительно, у коуч-консультанта нет ни таблеток, нет никакой аппаратуры, мы работаем, собственно говоря, сами собой – вот у нас есть диалог, вот клиент и вот я. И в данном случае существует достаточно много таких, уже расхожих постулатов в коучинге, которые невозможно реализовать без того, чтобы личность коуч-консультанта была бы адекватна этому процессу. И какие же здесь требования предъявляются к этой личности? Во-первых, это определенная самодостаточность, и только в таком случае мы можем сохранить это адекватное позиционирование. И сейчас, конечно, если посмотреть под таким углом, то с этим есть, безусловно, определенные проблемы. Те же коуч-консультанты начинают самоутверждаться за счет своих клиентов, или, наоборот, гиперкомпенсация – когда с тобой разговаривает миллиардер, и здесь совершенно другая позиция – «чего изволите?»

В качестве отдельного направления профессор Кетс де Врис обозначил индикаторы развития внутреннего и коллегиального коучинга, особенно на уровне среднего руководства. «Я наблюдаю больше свидетельств прикладной заинтересованности клиентов: «что коучинг сделает для компании, каковы выгоды, большая обеспокоенность относительно возможностей взаимодействия коуча с клиентом, и насколько совпадают их ожидания в ходе такого взаимодействия». Таким образом, благодаря росту знаний о коучинге в деловом сообществе и развитию самих коучей, на современном этапе можно говорить о все большем распространении «системного коучинга». Такой подход позволяет решать комплексные задачи, дающие возможность не опосредованно (через развитие лидеров и распространение коучинговой культуры), а оперативно менять организации. В первую очередь, Манфред ожидает всплеск разработки именно систематизированных коучинговых программ. Кроме того, важным направлением развития нидерландский специалист назвал межкультурный коучинг. «Мне повезло, что в INSEAD у нас нет какой-то одной национальности, поэтому мы проводим кросскультурный коучинг, поскольку у нас там среди двадцати человек могут быть представители сорока различных культур».

Коучинг – это формат, который позволяет учиться, учить и участвовать в бизнесе.

Продолжая дискуссию о трендах в отрасли, представители российского коучингового сообщества рассказали о своем понимании смысла и положения коучинга в российском бизнесе. Даже в наиболее профессиональной части российского коучингового сообщества сохраняется широкое разнообразие взглядов на ситуацию.

C. Сиротенко, PwC: «Меня радует то, что происходит в коучинге в России, потому что есть огромный спрос: посмотрите на этот зал – сколько людей хотело сюда попасть, и индустрия явно растет. Но, как любая растущая индустрия, которая сильно меняется и трансформируется, помогает трансформировать бизнес и все общество, влияя на элиту, она переживает эти издержки роста. Я считаю, что они органичны, нормальны, в том числе с точки зрения и ключевых понятий индустрии, и то, что это коуч и коучи, и так далее. Сейчас, на этом этапе, очень важно задать правильный импульс. Это как в гольфе: в самом начале, когда ударяешь по мячику, важно держать верное направление, потому что на миллиметр влево – на миллиметр вправо, и он, собственно говоря, через определенную дистанцию окажется либо в одной части поля, либо в другой. И мне кажется, что мы сейчас находимся именно на этом этапе, когда мы должны совершить этот удар, именно правильно задав тот самый импульс».

Коучинг в кубе: как работать с большими руководителями

Станислав Шекшня рассказывает об особенностях коучинга крупных бизнесменов – владельцев или генеральных директоров больших компаний.

Возможно, я слишком увлекаюсь верой в коучинг как средство «подвода» к «научению», а не директивного обучения, но я меньше расстраиваюсь, когда коучи не удается в полной мере освоить поведенческий навык, чем когда у него остается ощущение, что он ничего нового не узнал о себе или о «мире», в котором работает. В конечном счете, основным конкурентным преимуществом бизнес-лидеров высшего уровня являются не их поведенческие навыки (исполнители найдутся), а принимаемые ими управленческие решения, в основе которых лежат внутренние ментальные модели. Как сказал один из моих коучи: «Раньше я принимал все решения сам, поскольку считал, что только я вижу большую картину. Сейчас моя большая картинка складывается из нескольких маленьких, в которых гораздо лучше разбираются лидеры на местах. Я стал принимать в 10 раз меньше решений и вижу, как они становятся все более качественными».

В чем особенности коучинга высших руководителей? Если ответить одной фразой – это коучинг в кубе. Во-первых, он предполагает соблюдение всех принципов и правил бизнес-коучинга. Во-вторых, коучи становятся люди, в основной своей деятельности занимающиеся вещами, не вписывающимися в коучинговую философию. Руководители компаний отдают приказы, а не прислушиваются к обратной связи, взаимодействуют с большими группами, а не сидят один на один с коучем в закрытой комнате, стремительно действуют, а не последовательно рефлексируют, делегируют, т.е. систематически перекладывают работу на кого-то другого, а не делают ее сами. Коучинговый формат оказывается сложным для многих лидеров, часто к их собственному удивлению. Третья особенность состоит в постоянной конкуренции, которую испытывает работающий с большим боссом коуч и которая часто приходит с неожиданных сторон. Поскольку в основе эффективного коучинга лежат время, внимание и последовательность, конкурентами коуча становятся жаждущие генерального директора акционеры, не готовые принимать решения без начальника подчиненные, федеральные и региональные чиновники, пресса, персональные ассистенты и даже члены семьи. Часто появляются и конкуренты из сопредельных областей – стратегические и управленческие консультанты, бизнес-гуру и советники, да и коллеги по цеху, которые предлагают альтернативные решения. Коуч вынужден затрачивать усилия не только на то, чтобы сессии с клиентом прошли эффективно, но и на то, чтобы они просто состоялись. Я, наверное, никогда не забуду телефонный звонок клиента, сообщившего мне, что сессия, ради которой я специально прилетел в Москву и которая должна была начаться через 20 минут, не состоится по причине «затянувшегося заседания Совета директоров».

Я убедился, что даже самые серьезные изменения в ментальных моделях коучи происходили через работу над такими конкретными и волнующими лидера проблемами, как низкие темпы роста иностранных операций, слабая результативность привлеченного с рынка супер-СЕО, внезапный отток молодых талантов, отсутствие времени на стратегическую работу.

Как добиться результативности в таких условиях? Прежде всего, не забывать, что это коучинг, главным инструментом которого является сам коуч. Его готовность быть средством развития лидера, интерес к своему коучи, требовательная толерантность и профессиональные навыки создают основу успешного партнерства. Присущие всем лидерам, с которыми мне довелось работать, увлеченность и даже страсть к тому, чем они занимаются, иинтерес к собственной персоне, являются предпосылками результативности со стороны клиента, но они же создают дополнительные требования к коучингу и коучу. Я убедился, что даже самые серьезные изменения в ментальных моделях коучи происходили через работу над такими конкретными и волнующими лидера проблемами, как низкие темпы роста иностранных операций, слабая результативность привлеченного с рынка супер-СЕО, внезапный отток молодых талантов, отсутствие времени на стратегическую работу. В этом отношении принцип от частного к общему стал для меня императивом в работе с высшими руководителями.

Еще один императив – быстрые практические результаты. Бизнес-лидеры – суперпрагматики, избалованные собственным успехом и находящимися в их распоряжении огромными ресурсами. Коуч не может долго удерживать интерес и внимание такого лидера, если последний не чувствует изменений в виде новых достижений, действий или мыслей. Программа должна обеспечивать осязаемую положительную динамику, начиная с первых встреч. Ее нужно построить так, чтобы на каждой встрече коучи совершал открытия, продвигался в решении своих проблем и удачно экспериментировал с новыми инструментами и навыками.

Вовлечение в коучинг руководителя, его подчиненных и других партнеров – акционеров, членов Совета директоров – может значительно повысить результативность за счет подключения дополнительных точек зрения, источников обратной связи и эмоциональной поддержки. Однако организация эффективной сети коучинговой поддержки требует от коуча предельной осторожности и полной координации со своим клиентом. Всякая организация является политической системой с разнообразными интересами, которые не всегда совпадают с интересами клиента. Поэтому еще одно условие эффективной работы на самом верху – высокий уровень понимания интересов, программ и отношений ключевых контрагентов коучи и общего расклада сил и влияния в организации, а также умение выстраивать рабочие отношения в системе.

По моему опыту, три качества коуча значительно помогают выстраиванию отношений: знание и подлинный интерес к бизнесу, к тому, чем занимается компания; умение сохранять конфиденциальность, а также способность всегда оставаться коучем – человеком, который работает для другого и поэтому начисто лишен собственных властных амбиций.

И, наконец, последнее условие успешного коучинга руководителей – его своевременное завершение. Бывший СЕО ВР Джон Браун говорил, что большинство руководителей сосредотачивают все свои усилия на том, чтобы «попасть на сцену», и забывают о необходимости вовремя с уйти с этой сцены. Это утверждение в полной мере применимо к коучингу руководителей – попытки коуча «задержаться» с интересным и платежеспособным клиентом дольше необходимого приводят не только к негативу в их отношениях и неминуемому разрыву, но и могут негативно повлиять на уже достигнутые результаты. К сожалению, этот урок я тоже получил на собственном опыте, запомнил его и поэтому с удовольствием им делюсь.

Коучинг для лидеров-нонконформистов

Черты характера лидеров, не вписывающиеся в общепринятые нормы и правила, зачастую становятся залогом их успеха. Однако, эти же черты могут стать препятствием на пути дальнейшего развития бизнеса. Екатерина Рясенцева размышляет о роли коуча в таких ситуациях.

Одним из аспектов индивидуального бизнес-коучинга с лидерами бизнеса является понимание тех черт, которые сделали их чемпионами. Руководители бизнеса – «первые лица» – часто отказываются вписываться в существующие нормы и правила, что позволяет им реализоваться и добиваться успеха. Однако такая модель поведения не всегда эффективна для управления бизнесом, и задача бизнес-коуча — помочь клиенту понять, что способствует, а что препятствует успешному развитию организации.

Термин «нон конформист» (non conforming) я позаимствовала из игры в гольф. Так принято называть запрещенные для использования в официальных соревнованиях клюшки, которые не вписываются в стандарты и за счет своих особых качеств дают игроку преимущество над соперниками, например, в дальности ударов или способе остановки мяча.

Non-conforming-лидеры своим поведением также выбиваются из принятых в бизнесе норм. Кто они и как оказались на вершине пирамиды успеха? Не исключено, что именно эти non-conforming-качества помогли им увлечь и повести за собой единомышленников, построить бизнес и завоевать долю рынка, потеснив конкурентов. Как бы там ни было, но поведенческие модели non-conforming-лидеров, ранее способствовавшие становлению и быстрому росту бизнеса, на определенном этапе становятся препятствием, раздражающим окружающих, когда компания начинает бороться за операционную эффективность и заниматься настройкой корпоративной культуры под стратегические задачи. Это связано с тем, что долгосрочное и эффективное развитие компании требует становления правил и процедур, что противоречит природе non-conforming-лидеров.

А что сами non-conforming-лидеры? Понимают ли они деструктивность своих привычных поведенческих паттернов? Осознают ли, что сами тормозят развитие своих организаций? Не всегда. Кто-то отказывается принимать очевидное и охотно ищет причины неудач вовне. Кто-то, на словах признавая свои недостатки, в глубине души уверен в своей непогрешимости, а также действенности проверенных временем приемов и методов. Но даже если лидер осознал необходимость таких изменений и старается скорректировать свое поведение, первая же нештатная ситуация возвращает его к привычным моделям поведения. И дело здесь не только в недостаточном желании измениться и непоследовательности самого лидера.

Non-conforming-лидеры своим поведением также выбиваются из принятых в бизнесе норм. Кто они и как оказались на вершине пирамиды успеха? Не исключено, что именно эти non-conforming-качества помогли им увлечь и повести за собой единомышленников, построить бизнес и завоевать долю рынка, потеснив конкурентов.

Основная причина такой непоследовательности – ментальная иммунная система, которая защищает каждого из нас от изменений и потрясений с ними связанных. В каждом из наc глубоко сидят потаенные страхи, не осознаваемые даже нами самими: страх оказаться зависимым, страх быть отвергнутым, страх быть уличенным в некомпетентности, страх уклониться от главного пути и другие. Они являются причиной скрытых установок человека. Именно эти скрытые установки лежат в основе наших поведенческих моделей. Так работает ментальная иммунная система – препятствует реализации наших страхов.

Задача коуча в такой ситуации – помочь лидеру определить основные вызовы и показать, как продиктованные ментальной иммунной системой действия и поведенческие модели препятствуют выполнению стоящих перед лидером задач. Если коучу удалось выявить действительно важные для лидера вызовы и «докопаться» до глубинных страхов, то лидер внезапно с изумлением осознает, как работает его ментальная иммунная система. Он вдруг со всей очевидностью понимает, почему так сложно даются изменения, и что надо делать, чтобы переломить ситуацию. Это озарение является началом устойчивых и последовательных трансформационных процессов.

Целью по проблемам

Что важно для эффективного взаимодействия команды руководителей? Как показала практика, одним из необходимых условий является наличие общей цели.

Клиент, о котором я хочу рассказать, — это производственная компания, у которой есть пять заводов, из которых четыре действующие, а один находится на стадии запуска. Есть объективные корпоративные трудности: например, клиент постепенно инвестировал в производственные мощности, но заводские команды абсолютно ничем не объединены. У них есть оборудование, но на него нет документации, потому что зарубежные поставщики не предоставляют им полный комплект, так как желают оставаться единственным провайдером запасных частей и ремонтных услуг. При этом команда настолько разобщена, что нет даже механизмов обмена информацией между заводами.

Перед коучинговой командой стояла задача – повысить эффективность деятельности, т.е. увеличить объемы и снизить отходность. Сотрудники компании считали, что это не нужно и невозможно, так как они и так работали на пределе, по мнению руководителей. Мы начали с того, что показали им, как невыгодно работать друг против друга, когда вы в одной команде находитесь. Они это прочувствовали и попросили выяснить, почему так происходит. Выяснилось, что одна из проблем – это отсутствие общей для всех цели, и мы стали совместно ее формулировать. Сотрудники компании описали рыночную ситуацию, в которой они находились: рынок сам по себе растет, но при этом конкуренты увеличиваются, и на рынке появляется очень много новых мощностей. Таким образом, если они не предпримут никаких действий по увеличению производительности, то начнут проигрывать.

Мы рассказали им, что такое амбициозная эмоциональная цель, показали несколько примеров и попросили сформулировать собственную. В результате они поставили сами себе цель: к 2020 году обогнать компанию – самый крупный производитель пленок в мире по объему, а также довести EBITDA 2020 года до размеров выручки 2020 года. Неизвестно, возможно ли это. Однако важно, чтобы команда сплотилась вокруг цели и начала изыскивать у себя ресурсы для ее достижения. Таким образом, они были замотивированы на то, чтобы повышать производительность предприятия, несмотря на то, что считали ее и так максимально возможной.

Мы заставили их самих выбрать, какая структура у них будет следить за выполнением этой цели, и определили, как она будет работать. Ключевым условием успеха стало то, что команда сама себе сформулировала задачу. Если бы эту задачу поставили сверху, ее бы не приняли и саботировали. Команда утверждала, что работает на пределе нормативных мощностей и выполняет бизнес-план в текущем режиме. Задачей коучинговой команды была трансформация сопротивления в соучастие.

  1. Они сами поняли, что можно лучше.
  2. Они увидели конечную цель.
  3. Они сами выработали шаги.

В результате команда приняла общую масштабную задачу и сейчас ее с энтузиазмом выполняет. Никто не знает, удастся ли им задуманное, но можно точно утверждать, что если бы они не проделали это упражнение, они бы даже не стали пробовать.

Виртуальный коучинг

Появление современных технологий упростило жизнь человека в очень многих сферах. Изменится ли коучинг под влиянием технологий? Является ли сама роль коуча препятствием для таких изменений?

Одна из проблем индустрии коучинга – сложность масштабируемости, она является результатом ряда объективных причин. Во-первых, один коуч не может работать более чем с одним индивидуальным клиентом или группой одновременно. Во-вторых, у каждого коуча свой стиль, даже если большинство коучей использует одну или несколько из существующих технологий, индивидуальность коуча существенно усложняет взаимозаменяемость. В-третьих, в современном виде коучинг недоступен массовому рынку, поскольку лишь ограниченное число потенциальных потребителей способны платить от 200 долларов в час за услуги, а наиболее эффективные и талантливые коучи вообще не доступны для абсолютного большинства людей, даже тех, кто имеет возможность заплатить за их услуги. Справедливости ради следует отметить, что со схожими трудностями сталкивались и другие отрасли, ядром которых является индивид: преподавание, консалтинги т.д. Практически во всех отраслях масштабирование и снижение цены достигалось путем внедрения инновационных решений, как процессных, так и технологических. Возможно ли это в коучинге?

Полная автоматизация классического бизнес-коучингового процесса представляется малореалистичной в ближайшее время, в первую очередь потому, что развитие искусственного интеллекта еще не достигло необходимого уровня. Создание полноценного, антропоморфного кибер-коуча требует огромных инвестиций в алгоритмы обучения машины (machine learning) главным образом пониманию человеческих эмоций, без которых машине будет сложно определить, какую коучинговую методику следует использовать в тот или иной момент, несмотря на то, что простые инструменты, анализирующие эмоции человека по выражению лица и интонациям, уже существуют. Более вероятным кажется появление сложных алгоритмов, позволяющих машине играть роль ментора, имеющего доступ к широкому набору кейсов и аналитических моделей и способного отвечать на свободно формулируемые вопросы «подопечного». Когнитивные компьютерные системы, благодаря big data и алгоритмам самообучения, уже сегодня помогают людям принимать решения, например, в сфере здравоохранения.

При этом развитие массовых автоматизированных коучинговых продуктов, по нашему мнению, – это вопрос настоящего и ближайшего будущего. История «болтающих роботов» (chatbots) началась еще в середине 60-х годов прошлого века, когда профессор Джозеф Вайцманиз Массачусетского технологического института написал программу ELIZA, имитировавшую работу психотерапевта на естественном языке. С тех пор качество и скорость самообучения существенно увеличились. Появились возможности создавать антропоморфные 3D-модели роботов (аватары), демонстрирующие человеческие эмоции на экране монитора, и распознавать базовые эмоциональные реакции человека, «общающегося» с машиной.

Получила распространение наука «каптология» (слово составлено на базе акронима CAPT – computers aspersuasive technology), описывающая возможности информационных технологий в изменении поведения человека. К классическим примерам «каптологических» инструментов относятся автоматические фитнес-тренеры (включая, например, игры, созданные компанией Electronic Arts (Nintendo) для игровой приставки Wii Fit), социальные приложения, в рамках которых участники «мотивируют» друг друга на достижение результатов, «коучи», помогающие бросить курить, похудеть, вовремя принимать лекарства и пр. Например, компания Mindbloom производит приложения для мобильных устройств, позволяющие с помощью инструментов геймификации и социальной динамики ставить цели, определять план действий, следить за его реализаций, мотивировать себя и других. Недавно разработчики из MIT продемонстрировали антропоморфного виртуального 3D-коуча, анализирующего эмоции человека (мимика, интонации, слова и пр.). Инструмент планируется использовать как для обучения людей с низким уровнем социальных навыков, так и психологической подготовки перед интервью, свиданием и пр. В области медицины исследователи также выявили позитивный эффект от использования технологических решений и виртуальных коучей. К примеру, исследование, проведенное совместно Center for Connected Health, Massachussetts GeneralHospital и Northeastern University в 2020 гг., показало, что пациенты, боровшиеся с лишним весом с помощью виртуального коуча, более ответственно подходили к упражнениям и в почти 90% случаев испытывали чувство вины, если пропускали «встречу» с виртуальным коучем.

Современные технологии способны повысить масштабируемость и доступность коучинговых услуг не только через появление полностью автоматизированных коучей. Дистанционный коучинг с помощью Skype или более продвинутых решений, симулирующих реальное присутствие человека в помещении, уже сегодня позволяют сократить время и издержки на передвижение коучей. Онлайн-тесты позволяют самостоятельно диагностировать проблемы, а стандартизированные вопросники и планировщики действий помогают самостоятельно решить ее в условиях ограниченного времени коучей в организации. Асинхронный виртуальный коучинг (по электронной почте или с помощью других инструментов передачи данных) также набирает популярность, имея как преимущества, так и недостатки по отношению к личному или телефонному коучингу. Таким образом, несмотря на то, что в обозримой перспективе полноценная замена традиционному коучингу представляется малореалистичной, определенная положительная динамика на этом направлении, несомненно, присутствует.

Групповой коучинг: когда он работает, а когда – нет

По мнению Бориса Рохина, групповой коучинг может стать отправной точкой внутренних изменений, а оценка 360 – необходимый элемент группового коучинга — позволяет более эффективно взаимодействовать со своим окружением, получать от него обратную связь и использовать ее для дальнейшего развития.

Коучинг – это не только набор методов саморазвития, основанных на взаимодействии с профессиональным коучем. Это еще и определенное мировосприятие, которое позволяет более эффективно взаимодействовать со своим окружением, получать от него обратную связь и использовать ее для дальнейшего развития.

Со вчерашнего понедельника я начал новую жизнь. Продержался лишь до вечера – как всегда. Кто из нас не анализировал причины невозможности изменений? Кто не слышал сто раз и сам сто раз не произносил фразы, вроде этой: «Абонемент в фитнес-клуб без тренера покупать бесполезно: мне нужен кто-то, кто заставлял бы меня сюда приходить и стоял бы над душой, пока я здесь».

Кто из нас не читал в умных книжках о том, как делегировать или мотивировать, управлять эмоциями или отношениями с начальником? Кто не говорил себе «Ведь это же так просто и так очевидно! Завтра я с этого и начну утреннее собрание!»? Но, опять, рядом не оказывалось этого «кого-то»: того, кто напоминал бы о незыблемой вечной теории в каждый момент быстротекущей реальной жизни.

Но такой ресурс есть. Более того, он всегда под рукой. И это не тренер и тем более – не коуч.

Начинается все с отчета по 360 – с той его части, где вы видите, как отличается ваша самооценка от оценки наблюдателей, которые видят вас в той самой реальной жизни каждый день. А еще они написали вам там «анонимные оценки». Часто, не стесняясь в выражениях, особенно в рубрике «Что ей/ему следует перестать делать». Тут почти всегда возникает недоумение, а иногда и шок: «Разве это про меня. ». Увы, вариантов нет. Если из 8-10 комментариев два-три повторяются, то не пытайтесь себя обмануть: вы именно таковы, как там написано.

А потом вас, на очередном опостылевшем «тренинге», почему-то в этот раз названном «коучинг», сажают в кружок 4-5 малознакомых коллег из других отделов и регионов. Среди которых могут быть и подающие надежды молодые руководители, только полгода назад получившие отдел, и зубры предпенсионного возраста, отвечающие за тысячи сотрудников. Могут быть и открытые, и застенчивые, и быстрые, и тугодумы, которых объединяет только одно: у каждого в 360 написано что-то, что его обеспокоило и удивило.

И тут начинается самое неожиданное. Вы с удивлением ловите себя на том, что, во-первых, вы без всякого стеснения и с энтузиазмом рассказываете этой группе о ваших «областях для развития» (так тут корректно называют ваши проблемы). Во-вторых, эти люди каким-то чудесным образом и совершенно ненавязчиво наводят вас на пути решения. В-третьих, оказывается, что кто-то из них сам успешно решал в прошлом такие же задачиили близко наблюдал, как их решали другие. В-четвертых, вы самым естественным образом составляете полугодовой план вашего развития, в котором есть и совершенно четкие действия, и измеримые критерии, по которым вы будете оценивать свою успешность, и указаны имена тех, кто вам поможет. И самое странное, что все идеи родились в Вашей голове как-то сами. И что некто, именуемый «коуч», таковым сегодня вовсе не был: этим коучем была группа.

Что ж, вы столкнулись с тем, что называется «групповой коучинг». И, как это часто бывает после хороших тренингов, вы с неподдельным восторгом и облегчением выходите во «вновь открытый мир». Вы все поняли и воодушевленно намерены завтра же начать новую жизнь. И…

…И по опыту вы знаете, что ни тренинг, ни мастер-класс в фитнес-клубе, ни диета, специально составленная по вашей группе крови, никогда не приведут вас к результату, если вы кое-чего не сделаете. В коучинговой парадигме работы с 360 это «кое-что» достижимо двумя путями:

Путь первый: вы не жадный

Вы платите коучу не за день работы, а за два. Этот второй день будет разбит на три части по два часа, с интервалом в два месяца. Это будут онлайн-встречи той самой группы, которая так помогла вам в первый – «установочный» – день. Вы будете делиться вашими успехами в том же кругу и с удивлением обнаруживать, что «обязаловка» выступить перед группой раз в два месяца работает не только в вашем случае: кто-то стабильно стал уходить с работы раньше, кто-то стал лучше коммуницировать с коллегами, кто-то перестал бояться начальника и т.п. Через полгода и три встречи вы убедитесь, что в 80% случаев изменения приняли необратимый характер. Они удались!

Путь второй: вы — жадный, но смелый

Вы не платите коучу за второй день. Вместо этого, на следующий же день после «установочного» вы показываете свой план всем тем, кто оценивал вас по 360, а также своей семье, и вывешиваете его на всеобщее обозрение и на работе, и дома. Поверьте, после этого у вас не только не будет шансов остаться прежним, но вы еще и удивитесь, насколько охотно все окружающие будут помогать вам в этом. Результат через полгода будет тем же: изменения станут привычкой.

Оставляя за скобками мысль об идеальности сочетания нежадности и смелости, закончу тезисом, почерпнутым из многолетних наблюдений над собой и над множеством жадных и несмелых: если изменения, на которые вы решились, не происходят в первые полгода, они не происходят никогда.

Групповой коучинг

Как создать атмосферу, в которой участникам будет комфортно демонстрировать свои слабости и открыто обсуждать свои проблемы? Примерами делится Анна Бурова.

Групповой коучинг проходит в малых группах – до 5 человек. Работа предполагает озвучивание участниками своих вызовов, проблем, задач в области развития как руководителя. Опасения относительно того, что заставит руководителя, как правило, высокого уровня, демонстрировать свои слабости и обсуждать открыто свои проблемы, обоснованны. Если программа проводится для одной компании, в группу попадают как минимум коллеги. Не всегда удается избежать того, чтобы в группу не попали коллеги из одного подразделения или подчиненный с начальником. Коуч, конечно же, создает специальную атмосферу, говорит о конфиденциальности, доверии, проводит специальные разогревающие упражнения, знакомится с участниками сам и участников – друг с другом.

Однако, как показывает опыт, в каждой группе есть «отличники», те, кто идеально, по их мнению, готов к самораскрытию. На таких участников не всегда действуют разогревающие упражнения. У них заранее подобраны правильные слова, сложности озвучиваются так, чтобы подчеркнуть достижения, новый статус или заслуги. На фоне позитива о самом себе озвученные сложности – это капля в море, даже если группа не сможет помочь менеджеру их преодолеть, менеджер все равно будет успешным и найдет выход из сложной ситуации сам.

Интрига заключается в том, что подготовленный участник группы не специально это делает. Он или она честно озвучивают и демонстрируют тот образ, который сами себе создали и который реализуют на работе. Образ, как правило, очень яркий и позитивный. Носителям он нравится. Они готовы его шлифовывать и оттачивать. Это та маска, которая стала неотделимой от личности человека и которую он не хочет снимать, так как не видит в этом необходимости.

Участница одной из групп Елена была недавно назначена на должность руководителя департамента. Для нее, 33-летней сотрудницы, это был важный шаг в карьере, и она сразу взяла ситуацию в свои руки. Следуя одной ей ведомым мотивам и образцам, Елена приняла облик строгой начальницы, почти «стервы». В ходе рассказа о себе она живо описала, каким образом она «строит» подчиненных, как отчитывает, как держит дистанцию, как добивается отличных результатов. В качестве задачи группе была озвучена мелкая, почти ничтожная проблема: с ней никто из подчиненных не разговаривает о жизни и вообще, в кабинет к ней все заходят только когда она вызовет. На эффективности работы, по ее мнению, это не отражалось, но как молодая девушка, она понимала, что что-то здесь было не так.

После озвучивания проблемы, над которой участник хочет работать, группа задает вопросы в коучинговом формате. Вопросы не должны содержать ответа, они не должны задавать дихотомию – так или вот так. Тем более вопросы не должны быть закрытыми и предусматривать ответ – да или нет. Коучинг взрослых и опытных людей подразумевает, что такие люди изменят что-то в своих мыслях, словах или делах, только если сами того захотят и придут к необходимости такого изменения.

Вопросы – это тот развивающий инструмент, который помогает участникам взглянуть на свою ситуацию с другой точки зрения, задуматься над тем, над чем раньше они не задумывались, или перенести ситуацию в другой контекст.

Вопросы Елены очевидно подталкивали ее к осмыслению роли начальницы как «тоже человека». Участники спрашивали о чувствах сотрудников, о том, как часто они собираются вместе, как празднуют день рождения и что Елена знает о личной жизни своих подчиненных. Затронули и стиль ее управления: каким образом ставит задачи, как оценивает результат, как мотивирует… Группа состояла из успешных руководителей. Некоторые из них годились Елене в родители. Группа была настроена на то, чтобы помочь Елене нащупать другой стиль и найти в роли руководителя другие смыслы. В работе группы, независимо от того, длится она целый день или полдня, времени на вопросы всегда недостаточно. Казалось, только на лице «отличника» стало мелькать какое-то осознание, время вопросов заканчивается и приходится переходить к обратной связи.

Сила методов работы с людьми, доказавших свою эффективность, заключается в том, что каждый элемент дополняет другие. Обратная связь в коучинге – это возможность понимания того, куда и как тебе лучше идти, а не заключение о том, чем ты сейчас болен, и не приговор, что ты никогда не излечишься. Если коучу удается удержать участников группы именно в таком формате обратной связи, то после правильно заданных вопросов озарение наступает даже у тех, кто, казалось бы, намертво сжился со своей маской.

Елена внимательно выслушивала советы и рекомендации относительно того, чтобы быть мягче, слушать, чувствовать, вообще, все отсылки к правильному облику идеального руководителя. Но «вздрогнула» Елена в тот момент, когда кто-то упомянул об образе жесткой бизнес-леди, который излишне романтизируется в кино.

Успешного, опытного человека не так легко сбить с толку. Елена не стала сразу признавать публично, что погорячилась, действовала не так, что выбрала не то направление…. Она поблагодарила коллег за содержательную обратную связь и сказала, что ей это было полезно.

И только на последнем круге обратной связи, после 6 часов совместной работы, после того,как четверо других участников группы озвучили свои задачи, а группа честно работала над ними, после собственных усилий Елены разобраться в ситуациях коллеги задать вопросы им, она смягчилась и показала всем готовность к изменениям.

В обратной связи по итогам дня Елена так и сказала, что самый главный инсайт для нее был – понимание того, что она невольно копирует модели поведения героинь фильмов, а не живет своей жизнью.

Никакой тренинг и никакой семинар не смог бы обеспечить такое осознание проблемы для Елены. Напротив, она стала бы стараться еще больше походить на руководителей, стиль которых внешне походил на ее собственный. Особенно, если бы эти руководители олицетворяли success story. Жесткий стиль руководителя-женщины был точно не оправдан в той компании, в которой работала Елена.

Глазами начинающего коуча

Опыт начинающих коучей показывает, что коучинг помогает развиваться не только клиентам, но и им самим. Олеся Кунейко рассказывает о том, как опыт в качестве коуча изменил ее собственный подход к общению с коллегами.

Одним из важных достоинств коучинга как управленческой технологии является его многоуровневый эффект: работа с профессиональным коучем оказывает значительное влияние, если коучи начинает распространять коучинговую культуру дальше внутри своей организации. Более того, развитие других в формате коучинга оказывает положительное воздействие и на самого руководителя, который начинает пользоваться такой технологией. Опыт начинающих коучей показывает, что коучинг помогает развиваться не только их клиентам, но и им самим.

Мое становление в коучинге только начинается – в сентябре 2020 года я получила сертификат профессионального коуча.

Но уже в самом начале своего пути я начала понимать, что осваиваю уникальный инструмент, подходящий для разнообразных ситуаций, связанных с личным развитием и поддержкой развития других, рабочими аспектами и нахождением ответов на вопросы, как реализовывать внутренний потенциал, как достигать целей.

Коучинговые принципы, например, о том, что каждый человек обладает всеми необходимыми ресурсами для реализации желаемого, и о том, что в момент принятия решения им движут только позитивные намерения, очень близки мне. Я разделяю их и привношу в свою жизнь.

Начав изучать коучинговые подходы, я по-другому стала выстраивать рабочий процесс. Например, я сразу ввела несколько новых правил работы по своим проектам:

Обязательную обратную связь (конечно, в поддерживающем коучинговом формате) после окончания каждого проекта. И каково было мое удивление, когда на вопрос: «Что бы ты мог сделать в этом проекте по-другому?», мой коллега отвечал мне ровно то, что я собиралась скорректировать.

Я стала регулярно в начале недели, созваниваться со всеми своими коллегами, с которыми работаю по проектам, и просто разговаривать с ними, интересуясь, что происходит не только в работе, но и в жизни, задавая открытые вопросы о том, как я могу поддержать их в реализации наших совместных проектов. Это позитивно отразилось на нашем взаимодействии, повысило их мотивацию, и результаты не заставили себя долго ждать.

Неосознанно я часто входила в коуч-позицию на тех интервью, которые я проводила, на тех встречах, в которых я принимала участие. Это позволяло сохранять нейтральную и равную позицию, анализировать, исследовать, принимать взвешенные и точные решения.

Я старалась избегать советов, формулируя открытые вопросы в каждом взаимодействии. В ответ на жалобы коллеги о том, что ее подчиненные не хотят брать на себя ответственность, и ей многое приходится делать самой, я спрашивала, а чтобы она могла уже завтра начать делать по-другому, чтобы отношения «руководитель – подчиненный» стали эффективнее?

Самым удивительным для меня в коучинге является возможность постоянно совершенствовать свои навыки, открывать новые пласты владения коучинговыми техниками и инструментами и, таким образом, создавать новую ценность в работе с клиентами.

Изучение коучинга добавило мне дополнительных степеней свободы в общении с коллегами, клиентами и кандидатами. Я стала мудрее, я стала увереннее, я продолжаю развиваться: я помню, как хотела законспектировать каждый шаг за тренерами, воссоздать идеальную коучинговую сессию. И каким для меня стал продвигающим ответ на какой-то очередной вопрос повторить в точности каждый шаг. Я помню, как тренер сказал: «Если вы видите, что этот вопрос не работает, просто задайте другой». Для меня это было открытием, которое продолжает двигать меня не только в коучинге, но и в других областях моей жизни. После этого комментария коучинг стал похож на танец, завораживающий своей простотой, стройностью и, самое главное, результатом.

Интервью с Владимиром Шубиным, компания TCI

TEI: В какой момент и почему ваши клиенты обращаются к вам?

Владимир Шубин: Коучинг вообще предназначен для людей, которые хотят поддержки в их продвижении к целям, и идеальная ситуация – когда ко мне обращаются именно за этим, то есть когда клиент ставит перед собой большую цель и при этом понимает, что ему потребуется серьезно работать над собой для ее достижения. Это не значит, что к настоящему моменту такие люди мало чего достигли – порой за спиной у них успех, престиж и миллиарды, но они могут ставить себе еще более значительные цели. И они отдают себе отчет в том, что, раз они не достигают этих целей – значит, нужно что-то менять. Первое искушение бывает поменять что-нибудь вокруг: от персонала до жены. Но потом становится понятно, что менять нужно себя, и люди обращаются к коучу.

«Если клиент рассказывает мне про ситуацию, как у него что-то не получилось, я ему задаю один и тот же вопрос: «Как ты создал эту ситуацию? Где, как, когда, в какой момент?»

Иногда ко мне обращаются в ситуациях, когда человек долгое время шел вперед, строил бизнес, и вот уже все отстроено, и деньги есть, и вдруг – остановка в жизни, исчез драйв, энтузиазм, и нет ясности, что дальше. Понятно, что я не могу назначить своему клиенту цели, но я поддерживаю его в том, чтобы он сам решил, что для него важно в дальнейшем, вновь поставил большие цели, соединился со своим будущим и двигался вперед.

Еще одна причина – соображения моды, разнообразия, любопытства. Кому-то рекомендовали знакомые, и он пришел посмотреть, что там такого, почему об этом говорят. Здесь нет пространства для тренировки. Это как в спорте. Идеальный клиент – тот, который приходит и говорит: «Я сейчас прыгаю на 2,20, а через год Олимпиада, и мне так нужно ее выиграть – это для меня вопрос жизни. Чтобы выиграть, мне надо прыгатьна 2,50. Давай работать!» А здесь другая ситуация: приходит человек и говорит: «Я вообще-то прыгаю нормально, но, говорят, ты хороший тренер, давай я у тебя попрыгаю». Это не запрос на коучинг, нет смысла с таким клиентом работать.

Иногда, кстати, – и в консалтинговом бизнесе это сплошь и рядом случается – запрос, который поступает, совершенно не соответствует реальной ситуации. Одна из задач коуча – понять, о чем на самом деле идет речь. Как-то я был зван к одному известному бизнесмену, причем коуча искал не он сам, а его служба персонала – даже тендер объявили. Задача была сформулирована как развитие тайм-менеджмента: он зашивается, ничего не успевает, жалуется, что домой почти не приходит и все из-за этого рушится. Мы встретились с этим человеком, он начал говорить про тайм-менеджмент, и через какое-то время, когда между нами установились доверительные отношения, я сказал: «Знаешь, я мог бы тебя учить тайм-менеджменту. Но тебе надо понять: если бы тебе было важно быть дома, ты бы устроил свою жизнь так, чтобы приходить домой в семь часов, а не в двенадцать, когда все уже легли спать и не надо разговаривать. Или, даже приходя в двенадцать, так со своими близкими проводить время, столько им отдавать любви, внимания, чтобы они ждали, радовались пусть небольшому времени, как празднику. А если ты домой не хочешь приходить, то никакой тайм-менеджмент тебя не выручит». Тайм-менеджмент в итоге был отложен.

TEI: Какие инструменты вы используете в своей работе?

Владимир Шубин: Если честно, у меня нет точного определения того жанра, в котором я работаю. Иногда я называю его активным, контекстуальным коучингом. Я, например, не работаю с навыками. Я работаю с глубинными вещами, с жизненной идеологией, с тем, во что человек верит и из чего исходит, может быть, сам того не осознавая. Я побуждаю людей брать ответственность за все, что происходит в их жизни. У нас ведь всегда кто-нибудь виноват: президенты, депутаты, правительство, мужья, жены, подчиненные, условия работы. Признать, что ты сам это как-то создаешь, сложно. И если клиент рассказывает мне про ситуацию, как у него что-то не получилось, я ему задаю один и тот же вопрос: «Как ты создал эту ситуацию? Где, как, когда, в какой момент?»

«Я предложил своему клиенту попробовать, подобно мне, «не знать», что что-то невозможно»

В жизни вы найдете массу примеров: скажем, муж «совершенно никакой», расходится со своей женой, а через полгода, с другой женой, он расцветает, оказывается принцем – с чего вдруг? Возможно, та, вторая, так в него вкладывалась, так вдохновляла, какие-то струны в нем зацепила, что-то разбудила, донесла до него, каким он может быть, насколько это важно и для него, и для нее, чтобы он состоялся. В моем представлении она замечательный коуч. Вот я работаю этой «второй женой», и мне кажется, что любой руководитель должен ею работать: будить, служить катализатором, вдохновлять, прояснять, заботиться о будущем. Так или иначе, мы все в жизни работаем либо «первой», либо «второй женой» – либо создаем проблемы, либо помогаем их решать.

А что касается технологий… Приведу пример. Владельцу крупного бизнеса знакомые рекомендовали поработать со мной. Он спросил: «А что вы делаете?» Я сказал: думаю, что я вдохновляю людей, поддерживаю, бросаю вызов, даю обратную связь, затрагиваю какие-то струны, так что люди начинают больше в себя верить, сильнее проявляют свой потенциал. Он говорит: «Так у меня каждый менеджер должен это делать, и я это делаю. Магия-то где?» «Магии нет никакой, – ответил я, – вся магия – в тебе». Он сказал: если магии нет – «до свидания». Через год-полтора он мне предложил поговорить снова, сказал, что разговор будет другой. Когда я спросил, что же приключилось за этот год, оказалось, что из 20 топ-менеджеров его команды ушли 17 или 18 человек, причем либо организовали свои конкурирующие бизнесы, либо ушли к прямым конкурентам.

TEI: Вы могли бы вспомнить конкретный случай из своей практики, которым вы гордитесь?

Владимир Шубин: Я могу просто рассказать про самый большой результат, достигнутый компанией, с которой я работал. Однако он ни в какую статистику не укладывается, и я не хотел бы, чтобы люди на него ориентировались. Был один клиент, необыкновенно успешный и заряженный на результат. На вопрос о его целях он сказал: «Никаких производственных целей я поставить не могу, потому что мы чудо уже совершили и каждый год работаем на уровне чуда. Нашей компании третий год, мы за это время вышли на 500 миллионов долларов и стали восьмыми в мире. В нашей нише полмиллиарда – это предел, больше сделать нельзя». Мне легко предлагать людям цели, я не знаю, что возможно, а что нет, и я спросил: «А почему нельзя выйти на миллиард?» Он даже обиделся. А я предложил ему тоже попробовать, подобно мне, «не знать», что это невозможно. Мы стали думать, ради чего ему этот миллиард мог бы быть нужен. Мы говорили о его будущем, о его жизни. И в этом разговоре он решился на те цели, которые до того были в разряде мечты, это были невероятные цели на десять лет вперед. И стало понятно: для того, чтобы этого достичь, ему просто необходимо сделать в ближайший год миллиард. И когда он с этими целями по-настоящему сроднился, он сказал: «Мы сделаем миллиард. Пока не знаю как, понятия не имею, но мы его сделаем, потому что он мне нужен и важен». В тот год у них были очень тяжелые, непредсказуемые обстоятельства, я летал к нему раз в неделю и напоминал, что лидерство состоит в том, чтобы не сдаваться… Они делали вещи, которые в голову никому не приходили. В конце года они сделали 5,5 миллиарда.

TEI: Какие барьеры для эффективности коучинга вы видите?

Владимир Шубин: Людям иногда кажется: нанял коуча – и дело сделано. Нет понимания, что нужно работать. При этом между пониманием и действиями тоже дистанция огромного размера. Для того чтобы конвертировать понимание в действие, требуется мужество, отвага, готовность к риску, даже готовность выглядеть глупо.

Как ни странно, сложности еще бывают, когда задачи маленькие, ну и, стало быть, люди маленькие. Я извиняюсь за такую градацию, но когда начинаешь работать, условно говоря, с «маленькими людьми» – работать трудно, потому что они боятся открыться, боятся, что, если откроются, вдруг все увидят, что там и нет ничего… Они чаще всего считают, что расти некуда, новых территорий нет, они развиты до предела. А «большие люди» понимают, что всегда есть следующий уровень в жизни – в любви, в карьере, в зарабатывании денег, в самореализации – в чем угодно. И ради того, чтобы перейти на следующий уровень, они признают ошибки, называют вещи своими именами, не боятся выглядеть дураками. Они как-то легко через это переступают. «Большим» людям по большому счету наплевать, что о них подумают и как они будут выглядеть, они ориентированы на результаты.

TEI: Какие рекомендации вы дадите топ-менеджерам, которые планируют использовать коучинг?

Владимир Шубин: Надеяться на себя, а не на коуча. То есть ясно отдавать себе отчет в том, что даже самый лучший коуч мира не сделает за тебя работу, вся ответственность за результат ложится на тебя. Точно так же, как в спорте. Конечно, если хочешь стать олимпийским чемпионом, тебе понадобится тренер, который тренирует чемпионов, но будешь ты чемпионом или нет – зависит от тебя, и тренироваться, напрягаться, работать – тебе.

Клиент должен решить, искренне решить, что за результат отвечает только он. В моем сознании я отвечаю за его результат, но я хочу, чтобы в его сознании за результат стопроцентно отвечал он.

TEI: А может ли коуч сформировать мотивацию к изменениям и ответственность за результат?

Владимир Шубин: В значительном числе случаев именно этим и приходится заниматься. Люди, как правило, вообще не живут целями. Если я на улице остановлю сто человек и спрошу, исходя из каких целей они живут последние три месяца, я думаю, что девяносто и вопроса не поймут, скажут: «Утром будильник звенит, и я иду на работу. Какие цели?» Людей, которые каждый свой день сверяют со своими целями и смотрят, что нужно менять, чтобы к этим целям прийти, единицы.

Многие люди отвыкли чего-то желать: кто-то не верит в свои силы, кому-то кажется, что это невозможно, кому-то – что достаточно того, что есть, кто-то уже устал, для него ценности – это комфорт и спокойствие. Кто-то не верит, что усилия будут адекватно вознаграждены. У людей разные мотивы – приходится их искать, затрагивать, будить, катализировать. В этом и состоит одна из основных компетенций коуча.

Интервью с Романом Седых, независимым коучем

TEI: С какими задачами ваши клиенты обращаются к вам?

Роман Седых: Примерно половину времени я работаю с бизнес-задачами своих клиентов, а вторую половину – с личными задачами. Они зачастую неотделимы друг от друга – особенно в России. У нас среда всегда была гораздо более агрессивная, и наши бизнесмены и руководители прошли путь, тяжелый для психологического здоровья. Когда человек меняет свой социальный статус, он вынужден, что называется, «ломать себе психику», полностью перестраиваться, отказываться от старых привычек, установок и даже друзей – это очень трудно. Люди, которые заработали миллиард долларов, за годы карьеры перестраивались таким образом раз десять.

TEI: Как может быть использован коучинг для решения бизнес-задач?

Роман Седых: Например, это может быть неоднократно встречавшаяся мне подготовка к переговорам по слияниям и поглощениям. Нужно проговорить позицию, посмотреть, каковы аргументы, в чем сила и слабость другой стороны. Почему коуч способен помочь клиенту решить задачи клиента лучше, чем консультант? Во-первых, консультантов на ряд задач, таких, например, как переговоры, не привлечешь. Они могут сделать оценку бизнеса, но регулирование внутреннего настроя, оттачивание навыков ведения переговоров, проработка их сценариев – это скорее коучинговая задача. Во-вторых, часто у владельцев есть сложности личного характера, которые мешают им решать бизнес-задачи, но консультанту они их просто не предъявят. Например, одному моему клиенту ведение переговоров заметно осложняли реакции, сохранившиеся с детских лет, он рос интеллигентным мальчиком в довольно жесткой подростковой среде.

«Когда человек меняет свой статус, он вынужден «ломать себе психику», полностью перестраиваться, отказываться от старых привычек, установок и даже друзей – это очень трудно»

Несколько раз приходилось заниматься индивидуальным и групповым коучингом, а также формированием управленческой команды в период проведения стратегических изменений. В этот момент команда подвергается очень большим нагрузкам: внедряется новая стратегия, меняется направление бизнеса, происходит перестраивание организационной структуры, бизнес-процессов, зон ответственности. Кто-то оказывается готов лучше, кто-то – хуже, возникает масса личностных сложностей, страхов. И проведение команды через процесс изменений – это, наверное, то, чем я могу гордиться. У меня были проекты по сопровождению внедрения крупных изменений, и теперь я вообще не очень понимаю, как это можно делать без коуча, поскольку личностный фактор является самой главной проблемой при внедрении стратегии, более существенной, чем решение организационных и финансовых проблем. Топ-менеджеры компании-клиента могли рассказать мне то, что не могли рассказать никому другому. Нередко в итоге получалась своеобразная модерация: некоторые сложные вопросы решались через меня. В беседах с одной, а потом с другой стороной о разделении ответственности и зон влияния удавалось выработать предложения, которые потом естественным образом внедрялись. А сами стороны договориться не могли, так как на застарелые скрытые конфликты накладывалось еще и новое испытание – имплементация стратегии.

TEI: Как может коуч помочь в решении личных задач своих клиентов?

Роман Седых: Это вид коучинга называют лайф-коучинг. Он необходим потому, что человек, который со стороны кажется очень успешным, может утратить понимание смысла своей деятельности. Многие представители нашей элиты заработали достаточно денег для решения, казалось бы, любых личных задач… Но наступает момент, когда привычные способы себя порадовать – как вторая яхта или третья дача – уже перестают работать. И ответ на вопрос «Зачем мне все это нужно?» находить все труднее и труднее. В этой ситуации человеку приходится отключать сознание, рефлексию, своего внутреннего наблюдателя, который надоедает вопросами: «Зачем я это сейчас делаю? Что я вообще сейчас делаю?» Чтобы отвлечься, такой человек включается в гонку, бежит, не зная, куда и зачем. Это нездоровое явление – особенно когда за этим человеком бегут еще 15–20 тысяч сотрудников его компании. Потому что они верят, что лидер знает, куда бежит, а для него этот бег, возможно, просто способ отвлечься от грустных мыслей. Коуч нужен, чтобы помочь эти смыслы найти, и они, кстати, находятся всегда.

TEI: Насколько четко можно разделить коучинг личных и коучинг бизнес-задач?

Роман Седых: Иногда это можно сделать, иногда – нет. Чем важнее бизнес-задача, тем, как правило, она субъективно сложнее. Поэтому решение ключевых бизнес-задач проходит через некое личное изменение, сложное внутреннее решение. Например, сейчас у меня есть проект: компания находится в непростом положении, у нее объявлен технический дефолт, и я работаю с несколькими первыми лицами. На проблемы бизнеса накладываются проблемы личной истории: один из руководителей – первых лиц не очень хорошо держит удар. Это относится к психотерапевтической тематике – вопросам детства. Такие вещи приходится прорабатывать, без этого невозможно подготовить его к сложным переговорам.

«Личностный фактор является самой главной сложностью при внедрении стратегии, более существенной, чем решение организационных и финансовых проблем»

Другой пример. Исполнительный директор стал генеральным, так как более крупные акционеры отошли от текущего бизнеса, и у него возникли сложности с принятием этой роли, с пониманием своих собственных задач. Мы с ним прорабатывали его уверенность в себе в роли генерального директора (в целом это очень уверенный в себе человек, но много лет он выступал в другой роли). И одновременно мы планировали его деятельность как генерального директора: что ему нужно делать и в какой последовательности, как перепозиционировать себя внутри команды, как изменить свое позиционирование в отношении тех акционеров, которые ушли, и т. д.

TEI: Насколько ваши клиенты готовы к переходу в личностное измерение при решении бизнес-задач?

Роман Седых: Еще не было случая, чтобы клиент сказал: «Давайте я буду оставаться несчастным, замученным и полубольным, а мы с вами обсудим, как мне правильно провести трудные переговоры». Потому что все-таки в глубине души люди знают, что бизнес – это средство для того, чтобы хорошо жить и хорошо себя чувствовать, быть счастливым, в конце концов. Если почему-то предприниматель несчастлив, хотя бизнес у него огромный, то это немедленно надо исправлять.

TEI: Какие инструменты вы используете в своей работе?

Роман Седых: Инструментов много. Но главный ресурс коуча – это он сам. Первое необходимое качество – это готовность и желание помочь, второе – уважение к клиенту. Но основное – это личностная зрелость и мудрость, которая означает и толерантность, абсолютное принятие клиента. Такая зрелость вызывает доверие. Нам всем знакомо это: когда мы приходим к пожилому доброму врачу, хочется ему все рассказать и пожаловаться, а когда приходим к молодому и авторитарному – жаловаться не хочется, хочется поспорить. Коуч должен создавать такую атмосферу общения, при которой клиент естественным образом делится с ним самым сокровенным.

Что касается техник, приемов, моделей и форматов коучинга, то знание их очень полезно, но, я думаю, его значение преувеличивают. Оно важно, но скорее в силу того, что освоение этих коучинговых форматов в первую очередь меняет самого коуча, делает его более зрелым, мудрым, эффективным. Потом он применяет эти техники и модели в работе с клиентом, но они не жестко заданы, а гибко комбинируются и варьируются.

TEI: Что может помешать эффективности коучинга?

Роман Седых: В первую очередь отсутствие времени и дисциплины у клиента. Коучинг должен внедряться как привычная процедура – тогда он эффективен. Потому что даже самые современные и быстрые методы далеко не всегда срабатывают с первого-второго раза. Нужно погрузиться в работу и сжиться с ней – тогда позитивное изменение станет необратимым. Если во время коучинга у клиента постоянно звонит телефон,или его кто-то отвлекает, или он о чем-то думает и не может от этого отключиться, это, конечно, мешает, с этим приходится отдельно работать. В целом это следствие упомянутого выше состояния – когда не человек управляет своей жизнью, а жизнь управляет им. Он делает то, чего не хочет, а то, чего хочет, не делает.

TEI: Какие качества, с вашей точки зрения, должны быть присущи коучу?

Роман Седых: Как я уже говорил, крайне важно уважение к клиенту, желание помочь и собственный ресурс. Я называл его зрелостью, могу сказать, что это еще и хорошее внутреннее состояние. Такие слова в письменном виде донести трудно, но если коуч не любит своих клиентов и людей вообще, то какой он коуч? Даже в той среде, где людей вообще не очень любят, какая-то степень доброжелательности все равно должна быть. Если коуч не чувствует клиента и не готов создать с ним некоторое единство – то, что называется раппортом, – то не будет доверия и не будет продвижения.

Энергетика коуча должна быть сравнима с энергетикой клиента. А у топ-менеджеров энергетика высокая (она может иметь разную форму: можно быть вулканом, а можно – океаном, спокойным, но большим, – но это уже другой вопрос). Если коуч – несчастный человек, то он не может быть коучем.

Интервью с Иваном Маурахом, компания Business Relations

TEI: В какой момент и почему ваши клиенты обращаются к вам?

Иван Маурах: Часть клиентов являются выпускниками наших корпоративных тренингов. На тренингах мы создаем контекст эффективности, а контекст – это такая вещь, которая надолго не остается, его надо постоянно воссоздавать. До тех пор пока сотрудники не научатся это делать самостоятельно, мы предлагаем клиентам коучинговую поддержку на год-два после тренинга, чтобы на решении конкретных проблем и достижении конкретных результатов выработать привычку к самостоятельному поддержанию контекста эффективности.

Есть и другой путь, по которому приходят клиенты: они просто узнают о компании Business Relations, о том,что здесь есть коучинг. Мы проясняем цели и, если оказывается, что это случаи, за которые имеет смысл браться, начинаем работу. Сейчас таких клиентов стало больше: о коучинге много говорят, люди лучше понимают, что это такое. Но мы осознанно не пиаримся как коучи, так как этот ресурс ограничен, а стратегия нашей компании пока предполагает акцент на корпоративные программы и открытые тренинги.

TEI: Вы упомянули, что в некоторых случаях стоит использовать коучинг, а в некоторых – нет. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

Иван Маурах: Коучинг – это работа, направленная на достижение результата. Если есть осознание цели, тогда наша работа может быть эффективна, то есть клиент вместе с коучем проясняет для себя цель, проясняет для себя важность этой цели, определяет пути достижения, предпринимает шаги для достижения цели и достигает желаемого. Это обычный диапазон использования коучинга.

С чем не имеет смысла обращаться к коучу – это с жалобами на ситуацию без цели что-то изменить. Наверное, с этим тоже можно работать, но это не то, чем я занимаюсь.

Диапазон целей может быть довольно широким внутри общей идеи увеличения эффективности персонала. Для кого-то это цели рабочие, к примеру, создать взаимопонимание внутри группы компаний, разрешить какие-то организационные противоречия. Кому-то для повышения эффективности нужно разобраться с конфликтом в семье, который тянется уже давно и влияет на то, что человек не может освободить свои мозги и направить их на работу.

TEI: То есть наличие цели – ключевой фактор для возможности коучинга?

Иван Маурах: Иногда люди очень четко осознают цели. А иногда не осознают свои цели, но осознают свои проблемы. Это не значит, что с ними что-то не так. Наличие проблемы – косвенный индикатор наличия цели. Потому что никакое препятствие не является препятствием до тех пор, пока человек не хочет идти. Разбираясь с проблемами, в конечном счете мы находим цели и способы их достижения.

Но иметь проблему недостаточно, должно быть еще и намерение разобраться с ней. Многие приходят с проблемой, которая формулируется как «я – молодец, мой начальник – редкостный козел, вся проблема в нем, сделать с этим ничего не возможно» – при такой формулировке коучинг не применим. Зачем нанимать сторонний ресурс, только чтобы лишний раз подтвердить свою правоту? Ведь можно быть правым бесплатно.

TEI: Почему для достижения целей или решения проблем люди выбирают именно коучинг?

Иван Маурах: Коучинг – в определенной степени внешний ресурс. Человек сформулировал для себя цель или осознал определенную проблему или препятствие. Затем внутри своей головы – среди набора стереотипов, мыслей, взглядов, опыта – он начинает искать пути достижения. Если он находит там пути – ему не нужно идти к коучу. Но если он находится в состоянии, когда есть цель или ситуация, которую он хочет изменить, и он не находит средств или находит средства, но не так быстро, как хотел бы, тогда имеет смысл обращаться к внешнему ресурсу. Причем коучинг – это не экспертное консультирование. Все то, что необходимо человеку для достижения целей, существует в его голове в неосознанном формате, это знания, которыми человек до сих пор еще не пользовался. Работа коуча – вопросы к этому неосознанному с тем, чтобы человек нашел свои собственные ответы. Именно своими решениями, ответами и путями в результате он сможет пользоваться для достижения целей.

TEI: Расскажите о задаче, которую вы помогли решить своему клиенту.

Иван Маурах: Буквально вчера я работал с человеком, который хотел вновь найти способы мотивировать себя в условиях, когда политика компании менялась чуть ли не противоположным образом каждые 2–3 месяца. Человек хочет работать, и он привык работать хорошо, но каждый раз оказывается, что то, что он так старательно делал, неприменимо. И в таких условиях у человека возникает сомнение, стоит ли так выкладываться. На мой взгляд, основным открытием для него в процессе коучинга стало преодоление собственной идеи, что он не может работать с максимальной отдачей в условиях, когда политика компании постоянно меняется. Была использована его собственная метафора: если цель портного не сшить конкретное платье или брюки, а сделать так, чтобы клиент был одет красиво, то портной всегда востребован. Человек ощутил силу формулировать свои цели так, что они могут его мотивировать независимо от того, куда идет его компания.

«Искусство коучинга – в нужный момент задать нужный вопрос и сфокусировать человека на разные стороны или грани задачи, с которой он пришел»

Наверное, он знал и раньше, что он топ-менеджер, но не генеральный директор и не акционер, и его задача не определять направление компании, а работать в ней максимально эффективно. Но когда он открыл для себя такой подход, то принятие изменений из концепции превратилось для него в реальность. Нужно было видеть его лицо: после разговора у него загорелись глаза, появилась свежая мотивация делать работу, которой он занимался много лет.

TEI: За счет чего происходят такие открытия?

Иван Маурах: Здесь, на мой взгляд, есть две составляющие. Первая – это намерение человека. Причем намерение не то же самое, что желание: нужна готовность пересмотреть свою позицию, преодолеть уверенность в собственной правоте, готовность оказаться неправым по отношению к тому, что ты считал правильным последние годы или даже всю жизнь. Вторая составляющая – это мой опыт и моя компетентность в том, как вести сессию: какие вопросы задавать, на чем фокусировать внимание человека в поиске решения. Искусство коучинга – в нужный момент задать нужный вопрос и сфокусировать человека на разные стороны или грани задачи, с которой он пришел.

И когда эти два компонента – намерение коучи и искусство коуча – сливаются, то на выходе человек переживает момент открытия: «Я об этом никогда не думал». А если он сейчас об этом подумал, то откуда это взялось? Конечно, из его головы, просто это было до поры до времени не востребовано.

TEI: Сколько сессий у вас бывает, как правило, с одним клиентом?

Иван Маурах: У меня были случаи, когда человек приходил один раз, мы работали в течение часа, а встречаясь с ним год-полтора спустя, я слышал от него, что результатом он пользуется сейчас. Были и примеры, когда человек приходил на протяжении трех месяцев раз в две недели – и при этом продвигался каждый раз на одну-две ступени вверх. Когда я замечаю, что мы стоим на месте, я рекомендую человеку перестать ко мне приходить.

TEI: Скажите, какие могут быть барьеры для эффективности коучинга?

Иван Маурах: Серьезным препятствием может бытьустановка «Моя жизнь от меня не зависит». Если где-то в глубине человек убежден, что он не сможет ничего изменить, если он закрыт к иному мнению – причем даже не мнению коуча, а своему собственному другому мнению, – в этом случае работа не будет иметь результатов.

Другой возможный барьер – распространенная идея, что сильный человек достигает результатов сам. Зачастую этот стереотип усиливается на уровне топ-менеджмента и тем более первых лиц. Мне кажется, это происходит потому, что люди думают, будто, пойдя на коучинг, они признаются в своей слабости – в том числе в глазах своих подчиненных. Но это не так! Наоборот, если человек заинтересован в достижении результатов и отвечает за них, то он отвечает за поиск всех внешних ресурсов, которые могут ему в этом способствовать.

«Люди думают, что, пойдя на коучинг, они признаются в своей слабости. Но это не так! Наоборот, если человек заинтересован в достижении результатов и отвечает за них, то он отвечает за поиск всех внешних ресурсов, которые могут ему в этом способствовать»

К примеру, Ланс Армстронг, который семь раз побеждал в «Тур де Франс», уж наверное, умеет ездить на велосипеде. Но при этом он нанимает себе даже не одного, а нескольких тренеров с разными компетенциями. Он не смотрит на использование тренеров как на индикатор своей слабости. Но в российском бизнес-сообществе распространена точка зрения, что первые лица не должны обращаться за помощью.

Еще я вижу гендерное препятствие: с мужчиной-коучем клиент может подсознательно соперничать, то есть думать, что если он работает с коучем, то где-то проигрывает этому человеку. Я стараюсь всеми силами нивелировать это соперничество, объясняю, что его, по сути, не может быть: я не разбираюсь в его бизнесе, все, что я делаю, – это задаю вопросы, чтобы человек нашел свои собственные ответы. Насколько я знаю, именно с первыми лицами часто эффективнее работают коучи-женщины.

TEI: Какие рекомендации вы дали бы руководителям, которые планируют использовать коучинг?

Иван Маурах: Самая простая рекомендация – это найти своего коуча. Последнему, по-хорошему, надо обладать широким диапазоном стилей, но тем не менее несовпадение с клиентом все равно может произойти. И поэтому еще одна рекомендация клиенту: не выносить суждение о коучинге по одному коучу, поработать с разными.

И вторая, достаточно очевидная вещь: нужно быть открытым в этой работе. Доверие к коучу – это необходимое условие. В программировании в свое время была распространена поговорка, которую можно перевести примерно так: «Ерунда на входе – ерунда на выходе». Так вот для того, чтобы результаты коучинговых сессий были реальными, ценными и полезными, имеет смысл на входе быть открытым, искренним и заинтересованным в этой работе.

Интервью с Павлом Кирюханцевым, компания Ward Howell/Zest Leadership

TEI: В какой момент и почему ваши клиенты обращаются к вам?

Павел Кирюханцев: В моем случае клиентами для индивидуального коучинга обычно становятся те, кто уже знает меня по работе с группой. А если иметь в виду, что я работаю в сфере executive-коучинг, то группы – это практически всегда команды высшего менеджмента.

Еще один вариант: начиная взаимоотношения с лидером, мы достаточно глубоко погружаемся в то, что происходит в его организации, подведомственных ему бизнесах, в команде, которой он руководит. В ходе этого разговора – еще до того, как мы входим во взаимодействие со всей командой, – с его стороны могут возникать вопросы по поводу индивидуальной работы. Либо мы сами видим, что у него есть круг вопросов, которые мы можем быстро и действенно проработать и в короткие сроки помочь и ему самому, и его бизнесу.

TEI: Если клиент сам проявляет инициативу для индивидуальной работы с вами, почему, как вам кажется, он это делает?

Павел Кирюханцев: Я думаю, что причин для этого много. Клиент может знать, что такой метод существует и что это метод для сильных и успешных. Он может обратиться (что нередко в России) потому, что подсказал кто-то из его товарищей или у кого-то из его коллег аналогичного статуса уже есть коучи, и эти коллеги позитивно оценивают имеющийся опыт.

Если говорить о базовых мотивах социального характера, то причины обращения могут быть самыми разными: кто-то догадывается о том, что ему нужно добрать личностной силы; кто-то считает, что ему необходимо развить определенные навыки, например навыки публичного взаимодействия; кто-то хочет научиться лучше организовывать командную работу; кто-то понимает, что в стратегическом развитии нуждается его способность ориентироваться в этом мире. А кто-то уверен, что у него есть достоинства, которые ведут его к вершинам, но он хотел бы стать еще сильнее, еще быстрее двигаться к эффективности.

Причем обычная модель обращения на первичной стадии – это идея эффективности. Вопросы экзистенциального порядка, метавопросы – «Как быть счастливее? Как сделать так, чтобы жизнь была гармоничной и ты получал больше удовлетворения от нее?» – на первом этапе возникают реже. Но если коуч умеет вести глубокую работу, такие вопросы впоследствии практически неизбежны.

TEI: Насколько такие вопросы неизбежны лично для вас? Всегда ли вы приходите со своими клиентами к вопросам экзистенциального уровня?

Павел Кирюханцев: Нет, не всегда. Бывают и вовсе неудачи, когда ты ведешь работу, но так и остаешься на конвенциональном, поверхностном уровне (относительно, естественно: это все равно существенно глубже, чем обычное общение). Ты занимаешься только технической стороной дела: например, как сделать так, чтобы человек научился лучше влиять или противостоять влиянию. Ты помогаешь ему, и на этом все заканчивается. Он лучше себя узнал, освоил какие-то технические навыки, ты помог ему сфокусироваться на этом понимании… И контракт может закончиться. Но если ведешь продолженную, углубленную работу, то метавопросы практически неизбежны, потому что в конечном счете ты сфокусирован на личности человека, помогаешь ему лично. В пространстве любого человека эффективность – это только часть всей ментальной конструкции, а ты движешься по всему этому ментальному полю, и там, где твой подопечный хотел бы от тебя помощи, ты стараешься ему помочь. Естественно, в том, что ты умеешь делать, вовсе не везде ты способен помочь.

TEI: Приведите пример задачи, которую вы помогли решить своему клиенту.

Павел Кирюханцев: Была, например, такая история, когда человек успешный, бизнес-ориентированный, управлявший многими тысячами людей и серьезным миллиардным бизнесом, при всем этом обладал рядом недостатков, степень осознания которых была у него невелика. Недостатки большей частью были связаны с тем, что, взаимодействуя с бизнес-окружением, он был склонен к агрессивности, совершенно не оправданной с точки зрения стоявших перед ним задач. Он был склонен к нападению – не просто напористому, а разрушительному поведению. Одна из задач, которые стояли передо мной, заключалась в том, чтобы поправить это, сделать так, чтобы, во-первых, уровень осознания проблемного поведения повысился, а во-вторых, чтобы он получал за счет своей энергии преимущества, а не проблемы.

«Тонкость работы коуча, в частности, в том, чтобы помочь человеку с осознанием мотива и его усилением»

Базовая модель возникновения конфликтного поведения в общем-то проста. Человек, который склонен к разнообразному поведению и не ведет себя конфликтно там, где это не нужно, встречает цветной, разнообразный мир. А люди, которые склонны к конфликту, видят мир совершенно по-другому – там не до красок. Если ты настроен на конфликт, ты все время находишься в состоянии повышенной боевой готовности – чтобы нападать, стрелять, разрушать. В итоге ты воспринимаешь мир как угрозу, постоянно ожидаешь нападения. Незаметным образом твое собственное поведение превращает весь окружающий мир в покрашенный одной краской – агрессивный, конфликтный. В результате мало того что ты попадаешь в сложные ситуации, которые сам же и создал, ты одновременно обедняешь тот мир, в котором живешь.

Нужно быть очень аккуратным, чтобы помогать такому клиенту, потому что вся его жизненная конструкция может быть построена на одной такой личностной черте. Но когда я начал работать с человеком, о котором идет речь, я обнаружил, что его личностные характеристики вовсе не были характеристиками природного агрессора: при определенных обстоятельствах, при определенном взаимодействии он легко переходил в доброжелательный и дружеский регистр. И дальше мы работали над различными целями, в том числе бизнес-целями, и одновременно не забывали о проблеме конфликтности – я, во всяком случае, никогда не забывал. Думаю, что мы многого добились в том смысле, что количество этой беспорядочной стрельбы и бестолковых конфликтов уменьшилось. Эти результаты естественным образом начали выправлять бизнес-среду, и победы, к которым он стремился и стремится, стали доставаться быстрее.

TEI: Какие барьеры для эффективности коучинга вы видите?

Павел Кирюханцев: Есть барьеры для эффективности, которые состоят в коучи, есть что-то в самом коуче, а есть обстоятельства внешнего порядка.

Начнем с внешнего. Среда и стилистика коучинга зачастую конфликтуют. Менеджерская, владельческая среда – это, в общем, очень напряженная, нервная, дискретная среда. Особенно сейчас, когда мы проходим кризис. И этот кризис, как бы мы себя ни уговаривали, фантастического масштаба – он проник во все составляющие бизнеса. Все быстро меняется, меняются планы, ориентиры, по-новому расставляются акценты. А коучинг – это продолженное, регулярное действие, там необходимо поддерживать системность, последовательность. Поэтому у коучинга со средой возникают суровые противоречия, особенно заметные в кризисных условиях.

Если посмотреть на коучи, то в конечном счете для него центральным является мотивационный аспект, зрелость мотивации. То есть должно быть настоящее «хочу что-то с собой делать». Коучу нужно найти в человеке этот мотив. На самом деле иногда его просто нет, большое число людей живет весьма бестолково и немотивированно. Таких «людей-амеб» можно встретить где угодно, даже среди очень успешных; они случайным образом добрели до вершины и по большому счету ничего не хотят. Зачастую мотивации мешает то, что человек поверил в свою богоизбранность – таких заблудившихся людей на вершинах тоже полно. Будить в них мотивацию, может, даже и не стоит – мотивация может им так открыть глаза, что они просто скатятся со своей вершины. Лучше отдать их на волю случая – пока он не настигнет их и не сбросит с вершины. В общем, когда у человека нет ресурсов, и мотивацию его будить ни к чему.

Тонкость работы коуча, в частности, в том, чтобы помочь человеку с осознанием мотива и его усилением. Но ты можешь усилить только там, где есть потенциальная сила, нужно зацепиться за то, что потенциально в человеке уже есть.

TEI: А какие барьеры для эффективности могут быть в самом коуче?

Павел Кирюханцев: Так же как и лидеры, коучи могут быть принципиально разными. Иногда смотришь на человека, и тебе кажется, что он сам себя не понимает и вообще мало что может, но в действительности кому-то он очень хороший помощник…

Однако есть универсальные пожелания относительно того, каким должен быть коуч. Первое качество – это эмоциональный интеллект. Это то, как ты знаешь себя, как ты знаешь других и как ты умеешь на основе этого взаимодействовать с остальным миром. То, с чего начинается коуч, – это осознание себя. Хотя я встречал успешных коучей (причем неслучайно успешных, насколько я могу об этом судить), которые сами находились в потемках собственной души…

Второй аспект – это знание человеческой природы как таковой, а если иметь в виду, что чужая душа тоже сумеречное царство, то на это нужно тратить много сил, причем в свободное от работы время.

Третий момент – успешность коммуникации. Чтобы коуч уверенно вел коммуникацию с разными людьми, в том числе на грани риска, когда с ним конфликтуют, когда начинается то, что в психологии называется сопротивлением или переносом.

Ну и, наконец, четвертый момент, который важнее всего, что было сказано ранее, – это ваша личность, вы сами. Вы должны быть интересны своему коучи. У вас должна быть яркая, объемная личность; она сама является, условно говоря, объектом продажи. Вы должны привлекать этого конкретного человека – он должен знать, что вы яркий персонаж.

TEI: Какие рекомендации вы дадите топ-менеджерам, которые планируют использовать коучинг?

Павел Кирюханцев: Первая рекомендация: использовать, если такая возможность есть. Это современный метод, у которого пока нет альтернатив по глубине и силе, потому что за короткое время он позволяет многого достичь.

Вторая мысль почти противоположна первой: не нужно ждать быстрых побед, надо просто быть внимательным к самому себе.

Третья рекомендация: в коуче нужно искать не только близкое, но и отличное. То есть, выбирая себе коуча, ищите не только черты сходства, «химию», которая позволит вам быстро углубить отношения, старайтесь одновременно найти в нем что-то противоположное самому себе.

Ну и, наконец, последний совет: на первом этапе, когда вы с коучем только начинаете строить отношения, постарайтесь как можно серьезнее отнестись к задаче определения целей для коучинга, которые вы вместе прописываете. Не бойтесь того, что на следующем этапе – может быть, даже раньше, чем закончится срок вашего контракта, – придется их пересмотреть. Потому что сама по себе работа с целями – это уже развитие.

Интервью с Кириллом Кравченко, генеральным директором НИС (Нефтяная индустрия Сербии)

TEI: В какой момент и почему вы решили обратиться к коучу? Какие были аргументы «за» и «против»?

Кирилл Кравченко: У меня было несколько эпизодов работы с внешними и внутренними коучами, каждый из которых помогал мне как добиться некоторых конкретных улучшений в том, чем я занимался, так и больше узнать о себе и о других людях. Поэтому, когда меня назначили на должность генерального директора компании НИС, для меня было естественным подумать о коучинговой программе. Тем более что об этом думал и мой непосредственный руководитель.

«Я понимал и понимаю, что работать генеральным директором мне, а не коучу… При этом здорово получать в этом процессе взгляд со стороны и слышать мнение опытного и заинтересованного в твоем успехе человека»

Дело в том, что мне достался достаточно сложный участок работы. Во-первых, НИС – это сербское предприятие. Во-вторых, это самое крупное сербское предприятие, обеспечивающее до четверти доходов государства. В-третьих, это совместное предприятие между «Газпром нефтью» и Республикой Сербия, причем в самом ближайшем будущем акционерами в нем должны стать все совершеннолетние граждане республики. В-четвертых, когда мы получили контроль над НИС, компания находилась в очень тяжелом финансовом положении. Вдобавок ко всем этим обстоятельствам я впервые стал генеральным директором.

TEI: Как вы искали коуча? По каким критериям вы его выбрали? Было ли это решение трудным?

Кирилл Кравченко: Я знаю своего коуча относительно давно – он был коучем моего руководителя и работал с управленческой командой «Газпромнефти», но самому мне с ним работать прежде не приходилось. Применительно к моей новой должности меня привлекли его практический опыт руководителя, опыт реализации подобных проектов в прошлом, академические знания, а также его репутация.

TEI: Приведите пример задачи, которую вам помог решить коуч. За счет чего это получилось? Когда вы почувствовали первые результаты коучинга?

Кирилл Кравченко: Я не жду от коучинга готовых рецептов. Я проговариваю с коучем свои проблемы, действия, сомнения, потенциальные решения. За счет своего опыта, знания контекста, наводящих вопросов он помогает мне правильнее оценить самого себя, увидеть новые перспективы, учесть дополнительные риски. Поскольку у нас существует абсолютное доверие, я обсуждаю с ним любые важные для меня вопросы, в том числе и те, которые не буду обсуждать со своими замами или своим руководителем. Думаю, из-за того, что это доверие во многом существовало еще до начала формального коучинга, результаты появились очень быстро.

С участием коуча я определил свои приоритеты, детально продумал, каким я хочу быть в глазах сотрудников НИС, акционеров компании, местных властей, чему мне для этого нужно научиться и как это сделать. Коуч помог мне в формировании управленческой команды. Мне кажется, что через 3–4 месяца я стал достаточно уверенно чувствовать себя в должности генерального директора, что, наверное, помогло нам переломить ситуацию и вывести компанию на положительную рентабельность.

TEI: Как вы оценивали эффективность коучинга? Какие барьеры для эффективности коучинга вы видите?

Кирилл Кравченко: Для меня коучинг эффективен, поскольку у меня были правильные ожидания – я не рассматривал его в качестве волшебной палочки. Я понимал и понимаю, что работать генеральным директором мне, а не коучу. Мне разрабатывать стратегию, принимать решения, объяснять их людям, встречаться с партнерами, проводить совещания. При этом здорово получать в этом процессе взгляд со стороны и слышать мнение опытного и заинтересованного в твоем успехе человека.

В моем случае основная проблема – ограниченное время для взаимодействия с коучем и его ограниченные возможности для более глубокого проникновения в нашу организацию, изучения деталей. Контекст исключительно важен.

TEI: Используете ли вы в вашей организации коучинг для других сотрудников? Если да, то для какой категории сотрудников и для какого круга задач?

Кирилл Кравченко: К сожалению, в Сербии достаточно ограниченные возможности в этой области. Однако мы планируем использовать коучинг для наших ключевых сотрудников.

TEI: Могли бы вы быть коучем? Хотели бы?

Кирилл Кравченко: Пытаюсь. Современный руководитель обязан быть коучем для своих сотрудников. Я верю в то, что об успешности руководителя нужно судить, прежде всего, по тому, какую смену он оставил после себя. Если вам это не безразлично – надо заниматься коучингом.

Интервью с Евгением Ромащиным, директором по добыче и обогащению угля, Донбасская топливно-энергетическая компания

TEI: Каким образом в вашем случае было принято решение обратиться к коучу?

Евгений Ромащин: У нас в компании существует регулярная оценка 360 градусов – коллеги, руководители и подчиненные оценивают сотрудника, его сильные и слабые стороны. По результатам этой оценки было заметно: то, что связано с коммуникацией, не самая сильная моя сторона. Когда мы с моим руководителем обсуждали план развития на следующий год, он спросил, не хочу ли я попробовать коучинг, в том числе для развития коммуникативных компетенций. К тому времени он сам уже около года работал с персональным коучем, и я не раз отмечал произошедшие за этот период положительные изменения в его личной эффективности. Так что долго уговаривать меня не пришлось – я заинтересовался этой идеей.

TEI: Как вы выбирали коуча?

Евгений Ромащин: Мне порекомендовали коуча и организовали встречу для знакомства с ним. Я увидел, что это достаточно молодой человек, мой ровесник.

«Я был уверен, что эта затея провалится. К концу первого занятия с коучем я понял, что поспешил с выводами. А через 2-3 занятия принципиально пересмотрел свою точку зрения на коучинг»

Я уточнил его биографию, и оказалось, что до текущей позиции он продолжительное время работал финансовым директором, как и я. Надо сказать, что я тогда плохо понимал, что такое коучинг – я думал, что это новомодное слово, которое придумали эйчары, чтобы заменить им слово «тренинг». У меня тогда это слово вызывало усмешку. И когда я увидел, что мой профессиональный опыт как минимум не хуже чем у него, я подумал: «А чему он меня сможет научить?» Я деликатно, но прямо сказал ему об этом. Он внимательно выслушал, я не заметил никакой эмоциональной реакции на мои слова, и спокойно предложил мне еще подумать. Также я объяснил своему руководителю, что работать с этим коучем не вижу смыла. Мне предложили провести с ним одну пробную коучинг-сессию и уже по ее результатам принять окончательное решение. Я согласился, хотя был уверен, что эта затея провалится. Но, как ни странно, к концу первого занятия я понял, что поспешил с выводами. А через 2–3 занятия принципиально пересмотрел свою точку зрения на коучинг и эффективность этого способа развития.

TEI: Что повлияло на изменение вашего отношения к коучингу?

Евгений Ромащин: Во-первых, я понял, что такое коучинг, и понял, что эта штука действительно работает. Когда тебе не дают готовых рецептов, но помогают сосредоточиться и самому прийти к правильному решению – это очень эффективно. Я раньше не сталкивался с таким методом работы. Второе, я понял, что профессиональные качества финансового директора оказались не востребованы: мы обсуждали с коучем не методы вычисления возврата на инвестированный капитал, а совершенно другие вопросы. И в-третьих, мой коуч меня приятно удивил как цельная личность, как человек со спокойной, взвешенной позицией. Я увидел, что с точки зрения психологического, личностного уровня развития он находится выше меня, и мне есть куда тянуться и есть чему у него поучиться, не как у бывшего CFO, а как у целостной личности. Некоторые вещи, которые мы с ним обсуждали, мало где можно услышать или прочитать. Раньше мне казалось, что я что-то понимаю в психологии – после работы с коучем я понял, что почти ничего до этого не знал.

TEI: Какого рода вопросы были вынесены на коучинг?

Евгений Ромащин: Основная тема была связана с вопросами взаимоотношения с людьми, пониманием того, что ими движет. Мне это очень помогло: я по-другому посмотрел на это, понял, как можно с высокой степенью вероятности спрогнозировать поведение человека, смоделировать развитие той или иной ситуации. Другая вещь, которую коуч помог мне освоить, – это метод работы, который предполагает попытку поставить себя на место другого человека – коллеги, сотрудника или партнера, когда ты пытаешься отреагировать так, как отреагировал бы он.

«Мы каждый раз обсуждали с коучем темы, очень актуальные на тот момент, а не гипотетические, которые когда-нибудь могут пригодиться»

TEI: Могли бы вы привести примеры задач, которые были решены с помощью коучинга?

Евгений Ромащин: К примеру, раньше, если бы я увидел значимую межфункциональную проблему в компании, я бы сделал следующее: попросил слова на правлении, рассказал о проблеме, постарался измерить последствия в тоннах и деньгах, предложил варианты решения и высказал свою позицию о том, какой из них является оптимальным. И считал бы, что этого достаточно. К чему приводили такие ситуации? Я это предлагал, а кто-то из директоров говорил: «Да нет там проблем, мы там и это сделали, и то сделали», – и разговор переходил в спор, а иногда в личные обиды и конфликты. Сейчас я понимаю, что поступал неправильно. Люди могут не поддерживать идею по разным причинам, иногда объективным, иногда субъективным. Надо заранее подумать о том, каким образом сделать это решение интересным для них, привлечь людей на свою сторону, затронуть их потребности, перевести свою идею на понятный им язык. То, что важно для меня, для коллеги может быть несущественно. Например, мне может быть важно, что проект позволит получить определенную экономию, а кому-то – что этот проект улучшит нашу репутацию, может быть использован как имиджевый, будет иметь отклик в прессе. Это понимание мне действительно помогло. Было направление работы, для которого я смог привлечь внутренних партнеров, используя такой подход. Это не то направление, которое можно окончательно построить за год, но мы серьезно продвинулись. Прогресс есть, и он осязаем.

«Я разобрался, что первично, а что вторично. Не могу сказать, что я знаю стопроцентный рецепт, но коучинг помог мне сформировать к этому осознанное отношение»

Другой пример. Для меня стало откровением, что сам факт принятия решения за человека уже является «актом насилия», нарушением личных границ. У вас могут быть прекрасные отношения, и человек, возможно, по сути принятого решения полностью согласен и сам бы принял точно такое же решение, но, если он чувствует, что это решение чужое, он его выполняет гораздо менее эффективно: саботирует или выполняет без большого желания. Не обязательно говорить человеку, что делать, в большинстве случаев он сам в состоянии принять эффективное решение. Когда я это понял и попробовал на практике, я увидел, что это работает. Теперь я внутренне готов согласиться с разумным решением, пусть даже оно и отличается от того, которое принял бы я сам. Если это принципиальный вопрос, вопрос жизни и смерти, я буду аргументированно отстаивать свой вариант, но если мне кажется, что мой вариант просто несколько лучше, то я стараюсь согласиться с предложением другого человека. Это очень помогло мне с точки зрения эффективности взаимодействия с сотрудниками и с коллегами. Если задавать людям правильные вопросы, то в большинстве случаев они сами способны на них ответить и принять эффективное решение. Каждый раз, когда я соглашался с решением, отличным от моего собственного, я испытывал удовлетворение и ставил себе «балл». Я не ожидал такого результата от коучинга – то, что я получил, превзошло мои ожидания.

TEI: Вас не смущало, что приходилось инвестировать в коучинг много времени и сил?

Евгений Ромащин: Передо мной не стоял выбор, тратить ли время на коучинг или сделать что-то практически полезное по работе. Мы обсуждали темы, актуальные на тот момент, а не гипотетические, которые когда-нибудь могут пригодиться. Это были конкретные проблемы, которые мне и так надо было разрешать, я не смотрел на это как на дополнительные затраты времени. Если бы коучинга не было, мне бы все равно пришлось решать эти задачи, а наши занятия позволяли найти ответы существенно быстрее, да и решения зачастую были более креативными, и я получал от этого двойное удовлетворение.

Например, у нас были сложности с эффективностью работы одного из наших предприятий. Отношения сотрудников корпоративного центра с сотрудниками предприятия были очень непростыми, если общение происходило без участия высокого руководства – дело доходило и допрямых оскорблений. Мы не понимали, в чем заключается корневая причина. Мы с коучем продумывали способы наладить отношения, я их реализовывал, но в итоге, проверив все возможные гипотезы, мы поняли, что проблема в директоре этого предприятия, а точнее, в том, что базовым мотивом этого человека являлся мотив аффиляции (более подробно эта тема раскрыта в психологии, в частности Юнгом). Этом учеловеку было очень сложно в роли руководителя, любое решение давалось ему очень тяжело и создавало у него ощущение дискомфорта. Он предпочитал манипулятивный способ общения, не брал на себя реальную ответственность. Наверное, было бы лучше, если бы история имела еще и позитивное окончание, но пришлось назначить на эту позицию другого человека. И мы сразу увидели перемены в работе: в настрое управленческой команды, в настроении коллектива, а это достаточно быстро трансформировалось в производственную и финансовую эффективность предприятия. Выявить корневую причинунеэффективности, приобрести уверенность в том, чтонужно пойти на такой кардинальный шаг, как замена руководителя крупного предприятия, мне помогла работа с коучем, благодаря которому я смог детально разобраться в ситуации, полностью ее понять.

TEI: Вы обсуждали только рабочие вопросы или и нерабочие тоже?

Евгений Ромащин: И то и другое. Например, правильное соотношение работы и «остальной жизни» руководителя, природу и значение стрессов, переработок руководителей и сотрудников. Я стал лучше понимать, что в жизни первично, а что вторично.

Нужно ли, закусив удила, впахивать по полной программе столько, насколько хватает сил? Не уверен, что я знаю стопроцентный рецепт, но коучинг помог сформировать к этому осознанное отношение. Или, к примеру, когда ты не можешь уделять достаточно внимания своим детям, как можно попытаться решить эту проблему в условиях ограниченного времени. Возможность найти ответы и на такие вопросы делает коучинг очень привлекательным.

TEI: Вам устанавливали какие-то лимиты – сколько раз вы должны встречаться и как долго должен длиться коучинг?

Евгений Ромащин: Мы встречались на протяжении года примерно каждые два месяца – достаточно редко по меркам теории коучинга. Каждый раз мы работали целый день или даже полтора дня, что тоже не совсем обычно (нужно отметить, что мы с коучем достаточно удалены географически). Практический результат от работы я почувствовал месяца через три. У меня не было жесткого лимита c точки зрения бюджета – ограничение скорее было связано с моим временем.

«Работая как наставник, я использую многие приемы, подсмотренные у моего коуча»

TEI: В чем секрет эффективности коучинга?

Евгений Ромащин: Осмысление себя в первую очередь, и второе – лучшее понимание других, того, что ими движет, почему они поступают тем или иным образом. Самое тяжелое – понять себя, понять других легче, но и это не самое простое занятие. Мне кажется, что я продвинулся в одном и другом – лучше стал понимать других людей, себя и свое отношение к жизни, научился разделять свое время не в ущерб другим жизненным ценностям. Я понял, как возмещать недостаток времени на общение с семьей, как правильно вести себя со своими детьми. В каком-то смысле без пафоса могу сказать, что коучинг помог мне стать более счастливым и полноценным человеком.

TEI: Могли бы вы сами стать коучем?

Евгений Ромащин: У нас в компании работает система по подготовке преемников на ключевые менеджерские позиции, и участники этой программы имеют возможность работать с наставниками. Наставниками являются топ-менеджеры компании, для конкретного преемника наставник выбирается из числа руководителей, по отношению к которым он не находится в подчиненном отношении: со своими руководителями преемники не раскроются полностью, не будут работать настолько эффективно. Мы не называем наставников коучами, так как считаем, что профессионально мы еще не готовы так именоваться. У меня трое подопечных, с ними я работаю как наставник, регулярно встречаюсь, обсуждаю их планы развития и профессиональный прогресс, помогаю найти ответы на интересующие их вопросы. И хотя коучингом мы это не называем, я использую многие элементы, подсмотренные у моего коуча. Безусловно, эта работа приносит удовлетворение, особенно когда ты видишь, что это помогает преемнику получить практический результат. Это повышает мою самооценку, да и вообще это интересное занятие, оно способствует изучению других людей и помогает развиваться мне самому. Например,у меня есть один подопечный – до того как я стал наставником для этого человека, наши позиции часто расходились, не всегда просто было найти общий язык (мы пересекались в нескольких межфункциональных проектах). Сейчас у нас почти товарищеские отношения, я почувствовал ответственность за этого человека, переживаю за его сложности, за прогресс его карьеры.

Интервью с Николаем Прянишниковым, президентом Microsoft Russia

TEI: Использует ли Microsoft коучинг для развития менеджеров, и если да, то каким образом?

Николай Прянишников: Мы уделяем очень большое внимание развитию наших менеджеров, и практика использования коучей у нас существует. Мы ежегодно выбираем кандидатов в группу HiPo (high-potential employees, то есть высокопотенциальных сотрудников. – Прим. TEI). Есть программа оценки и даже некий внутренний конкурс, когда каждая команда проводит собрание, на котором решается, кто будет HiPo в этом году; на таких собраниях часто разгораются нешуточные споры.

После того как HiPo определены, для них разрабатывается специальная программа развития, которая включает целый комплекс мероприятий: обучение, содействие в получении дополнительного образования, определенные действия по организационному развитию и т. д. В рамках этой программы выстраивается индивидуальный план развития сотрудника. И дополнительно с рядом руководителей, там, где в этом есть потребность, занимается внешний коуч.

TEI: Могли бы вы привести примеры задач, которые ставились перед программой коучинга, и рассказать о том, как они решались?

Николай Прянишников: Мы разрабатываем для наших коллег план развития, который они уже обсуждают со своим коучем. Причем компания не задает жесткие рамки сотрудничества с коучем. Цель в том, чтобы дать менеджеру возможность получить доверительное общение и помощь коуча по любым вопросам. План развития был канвой, которую мы определяли для взаимодействия, и в нем были указаны конкретно лишь зоны для развития.

«Компания не задает жесткие рамки сотрудничества с коучем. Цель в том, чтобы дать менеджеру возможность получить доверительное общение и помощь коуча по любым вопросам»

Пример: человек очень результативен, но недостаточно эффективно взаимодействует с коллегами по правлению, с лидерской командой. Мы определяем этот момент как зону развития, и человек вместе со своим коучем прорабатывает эту зону, формулирует план, обсуждает, как и что можно сделать для его выполнения. Скажем, провести дополнительные встречи с коллегами для того, чтобы сблизиться и синхронизировать какие-то вопросы, может быть, усилить неформальное общение… В дальнейшем с коучем проводится обсуждение: что происходит при выполнении плана, возникли ли дополнительные трудности, улучшаются ли взаимоотношения?

Могу сказать, что в результате у тех директоров, которые работали с коучем, был прогресс по заданным направлениям. Поэтому я считаю, что инвестиции в коучинг при наличии желания развиваться и правильном подходе оправданы.

TEI: Каким образом вы оцениваете результаты коучинга своих подчиненных?

Николай Прянишников: Стараемся оценивать по комплексу параметров. Первый критерий, на который мы всегда смотрим, – это просто достигнутые результаты менеджера. Что бы мы ни делали для развития, мы ожидаем именно результатов. Если результаты улучшаются – это плюс, если ухудшаются – всегда минус. Второе – оценка 360 градусов, обратная связь от подчиненных, иногда неформальная.

TEI: Что, с вашей точки зрения, способствует эффективности коучинга, а что мешает?

Николай Прянишников: С рядом моих прямых подчиненных в этом году работали коучи, и мне удалось пообщаться как с коучами, так и с самими руководителями, поэтому я имел возможность увидеть, насколько это эффективно. Мое мнение таково: в качестве дополнительного элемента плана развития высокопотенциального менеджера (в случае, если менеджер ясно понимает свои сильные и слабые стороны, знает направления, в которых нужно развиваться, сам заинтересован в собственном развитии, готов выделять на это свое время) получается очень эффективно. Если же рассматривать коучинг как единственный способ помочь «слаборазвитому» менеджеру, если давать коучинг без системы, плана и желания менеджера – это будет бесполезное мероприятие.

Когда мы делали все в комплексе, я видел, что коучинг эффективен. Во-первых, он позволяет получить свежий взгляд на план развития, на понимание ситуации. Возможно, сами мы что-то упускаем, на чем-то зацикливаемся и не видим какие-то важные аспекты. Независимый коуч может в этом помочь, ведь он обладает знанием разных индустрий, видел много различных менеджеров, может дать дополнительную точку зрения. Второе: всегда полезно иметь человека, с которым ты можешь независимо от своих рабочих вопросов обсуждать какие-то вещи – например, своего руководителя, свои приоритеты, может быть, стрессовые ситуации, которые возникают в работе. Это крайне важно. Когда ты находишься в корпоративной жизни, ты должен всегда думать о том, что и кому ты говоришь, не можешь быть чересчур критичным к своему руководителю или коллегам и т. д. С коучем ты можешь говорить абсолютно откровенно. Это, с одной стороны, помогает тебе полностью раскрыть себя, самому увидеть ситуацию в целом, а с другой – позволяет коучу послушать тебя и дать какие-то важные советы.

TEI: Некоторые компании формулируют задачи коучинга не в плоскости компетенций, а в терминах изменения определенных бизнес-показателей, решения бизнес-задач, реализации бизнес-проектов. Это оправданно, с вашей точки зрения?

Николай Прянишников: Мы стараемся не смешивать бизнес-задачи и вопросы развития. Если нам нужна помощь в решении бизнес-задач, мы нанимаем профильных консультантов. Да и в самой компании достаточно экспертизы по решению бизнес-задач. Коучинг мы скорее рассматриваем как способ развития лидерства и менеджерских компетенций, как личностное развитие менеджеров. Совмещение с бизнес-показателями, мне кажется, все усложнит. Тут к коучу следует предъявлять другие требования: он должен быть профессионалом данного бизнеса, знать индустрию. Но в этом случае он может оказаться не так силен в понимании лидерских навыков и качеств.

TEI: Не секрет, что корни управленческих проблем менеджеров могут лежать не только в отсутствии каких-то навыков, но и в личностных особенностях человека, быть связаны с воспитанием, ценностями и пр. Должен ли коуч обсуждать психологические проблемы сотрудника или ему не следует выходить за границы производственных вопросов?

Николай Прянишников: Это важная тема. Я очень интересуюсь психологией, в частности психологией менеджеров. Я и над собой работаю в этом плане, и коллег стараюсь этому немного обучать. Коуч действительно может оказать здесь содействие, потому что он независим, не связан непосредственно с бизнесом.

Я считаю правильным стремиться к тому, чтобы менеджер был гармоничным человеком – если он живет полноценной личной жизнью, находится в хорошей физической форме, является счастливым человеком в принципе – это и есть залог его успеха как руководителя.

«Некоторые вещи ты никогда не поймешь даже при хорошем образовании и наличии коуча: если ты не прошел через ошибки, победы, увольнения, назначения – ты все равно не станешь сильным менеджером»

Поэтому мы очень рады и с удовольствием воспринимаем такое развитие любого менеджера, но при этом на нем не настаиваем. Тут крайне важно соблюсти баланс. Если для реализации плана развития менеджера можно улучшить другие зоны его жизни, посмотреть общее состояние, удовлетворенность, мотивацию – это хорошо… Но намеренно копаться в его истории и воспитании не нужно. Если диалог коуча и директора на это выходит – это плюс, это помогает улучшить ситуацию, сделать выводы и принять правильные решения для развития. Если до этого не доходит или человек не хочет это обсуждать – тоже вариант, и каждый менеджер имеет на это право. Мы, в конце концов, отвечаем за его работу, но не за его личную жизнь.

TEI: Нам рассказывали, что в одной компании наняли коуча для сотрудницы, которую готовили к переводу на высокую позицию финансовой функции, а она по результатам работы с коучем приняла решение уйти из финансов и стать художником. Компания восприняла это как пример того, что коучинг может быть вреден. Как вы относитесь к таким результатам коучинга?

Николай Прянишников: Это хороший результат. Когда у человека есть какие-то нераскрытые стороны, они все равно позже раскроются. Если у девушки есть идея быть художником, рано или поздно финансы ей бы осточертели и мог бы произойти срыв во время сдачи годового баланса, что для компании имело бы гораздо более неприятные последствия.

В любом случае развитие человека, предоставление ему возможности узнать себя лучше и больше – это хорошо и правильно. Вы привели экстремальный пример, а, как правило, в коучинге до этого не доходит, но дополнительно подсвечиваются определенные качества сотрудника, проявляются его скрытые интересы. Эти качества и интересы обычно возможно увязать с его развитием в организации, дать сотруднику возможность полнее реализовать себя, найти дополнительные мотиваторы, больше сделать для компании.

TEI: Насколько, по вашему мнению, организация должна контролировать работу коуча, должны либыть какие-то отчеты, встречи и т. п.?

Николай Прянишников: Я бы считал, что должна быть общая канва, направление развития, план действий, который согласован и обсужден. Но глубокого анализа со стороны организации быть не должно. Это переводит все в бюрократическую плоскость и убивает саму идею. Некая канва, определенная регулярность и минимальная информация (о чем договорились, по каким направлениям идет работа) – вот и все, дальнейшая формализация может только ухудшить ситуацию.

TEI: Был ли у вас личный опыт работы с коучем?

Николай Прянишников: У меня непосредственного опыта работы с внешним коучем не было. Я всегда пытался учиться у тех руководителей, которые были вокруг меня. Я благодарен тем, кто за время моей карьеры помог мне в развитии, сейчас я учусь у своих руководителей в Microsoft. Более того, я всегда старался учиться не только у руководителей, но и у коллег. Если «соседний» вице-президент обладает уникальным опытом, то этот опыт можно использовать для своего развития. Можно учиться и у своих подчиненных. Если нанимаешь сильных руководителей – а нужно делать именно так, – у них всегда есть чему учиться. Вся эта практика постоянного обучения и постоянного развития очень важна.

Было бы лучше, если бы я использовал коуча? На каком-то этапе – наверное, да, это могло бы помочь мне расти быстрее и эффективнее. Это дополнительный элемент, который при правильном встраивании в систему твоего роста и развития очень помогает. На примере своих директоров я видел, что это помогало. Но говорить о коучинге как самоцели я бы тоже не стал. В конце концов, самое главное – иметь базу: хорошее образование как базовый фундамент и менеджерский опыт. Некоторые вещи ты никогда не поймешь даже при хорошем образовании и наличии коуча: если ты не прошел через ошибки, победы, увольнения, назначения – ты все равно не станешь сильным менеджером. Если ты получил образование, уже имеешь серьезную менеджерскую практику и дополнительно продолжаешь развиваться: разрабатываешь свой план развития, обучаешься, общаешься с коллегами соответствующего уровня и к тому же еще работаешь с коучем, тогда, да, в итоге получается синергетический эффект развития.

TEI: Если вы захотите нанять себе коуча, какие его качества станут критичными для принятия решения о сотрудничестве?

Николай Прянишников: Я бы оценивал несколько факторов. Первый – опыт человека в аналогичных действиях, проектах. Второй – наличие международного опыта, чтобы человек не зацикливался на работе в конкретной стране, чтобы он знал разные культуры, имел кругозор. Третье – я бы, конечно, оценил его психологические навыки. Это должно быть либо психологическое образование, либо опыт или результаты.

Наконец, четвертое – насколько можно с этим человеком доверительно общаться. Все мы люди, а не роботы, после первой встречи уже бывает понятно: с этим человеком ты можешь раскрыться, можешь ему доверять, а с этим – нет, не получится.

Наши директора использовали иностранных коучей, и это вызывает у меня некоторые сомнения. С одной стороны, коуч-иностранец, конечно, может быть хорошим профессионалом, имеет международный опыт, это правильно и хорошо. Но с другой стороны, коуч обязан быть хорошим психологом, интуитивно понимать собеседника, видеть все нюансы, когда ты интерпретируешь какие-то события или свою задачу. В этом отношении очень важно, чтобы коуч говорил с тобой на твоем родном языке. В долгосрочном плане необходимо, чтобы было больше коучей, которые имеют международный опыт, но при этом говорят на твоем родном языке – это будет более эффективно. И поэтому перспектива для нашего российского коучинга топ-менеджеров, конечно, есть.

TEI: Могли бы вы быть коучем?

Николай Прянишников: Интересный вопрос. Думаю, что да. Более того, после 17 лет достаточно успешной менеджерской и лидерской карьеры я хотел бы больше делиться своими знаниями. Я уже начал это делать и думаю дальше все больше развиваться в этом направлении. У меня подготовлен мастер-класс «10 принципов, которые помогут добиться успеха в крупной корпорации». Я проводил его и для студентов в университетах, и для директоров компаний. Коучинг – это отдельная тема, но, так как в любом случае ты постоянно занимаешься менеджерской деятельностью, определенные навыки, конечно, присутствуют. Более того, когда речь идет о встрече одного руководителя с другим – доверия даже больше, чем когда говоришь с тем, кто не руководил и ничего не добивался… Так что в принципе это интересно. Какая форма, когда – это уже сказать сложнее, но я был бы готов рассматривать варианты своего развития в данном направлении.

Интервью с Юлией Ужакиной, директором и партнером компании «Амплуа-Брокер», экспертом рынка обучения и развития персонала

TEI: Что сейчас происходит с рынком коучинга?

Юлия Ужакина: Рынок коучинга растет очень быстро. Наш анализ показал, что, несмотря на кризис, по итогам года количество запросов на коучинг выросло на 15%, в то время как рынок тренингов упал на 40%.

TEI: Какова структура рынка коучинга?

Юлия Ужакина: Мы проводили исследование и, в частности, поговорили приблизительно с 200 коучами. Это, конечно, не все, кто есть на рынке, но уже можно делать выводы. У нас родилось следующее разделение коучей по категориям.

Во-первых, есть пул коучей, которых можно назвать executive-коучами. В эту категорию мы включаем людей, которые работают с первыми лицами и занимаются именно коучингом и ничем другим. Зачастую эти люди работают не только в России, но и в Европе, владеют несколькими языками, иногда это иностранцы, которые хорошо знают наш рынок и порой даже русский язык.

Следующая категория – коучи, которые также работают с первыми лицами, но могут переходить в разные форматы. Тут много очень профессиональных тренеров, рассматривающих коучинг как следующий шаг в своем профессиональном развитии. Такой человек быстро меняет формат в зависимости от потребности – например, переходит к индивидуальному тренингу, если сталкивается с тем, что его подопечный не знает какую-то тему или не владеет конкретным навыком.

Последняя группа – самая большая и разнородная. Там много тренеров, которые ищут способ заработать и, чувствуя, что сейчас огромный спрос на коучинг, думают: «Почему бы и нет?» – не видя большой разницы между тренингом и коучингом. Сюда же мы относим бывших или нынешних психотерапевтов, которых очень много среди коучей и которые не всегда видят большую разницу между психотерапией и коучингом.

TEI: Почему психотерапевту сложно работать в коучинговом формате?

Юлия Ужакина: Мы определяем коучинг как инструмент, который помогает человеку или группе прийти к решению конкретных задач или достижению конкретных целей, связанных с их профессиональной деятельностью. Коучи-психотерапевты ориентированы на другое – на работу в так называемом «проблемном поле», то есть следом за коучи переходят от конкретной профессиональной проблемы к другой проблеме – чаще всего личностной. Таким образом, срок контракта может быть четко не определен, потому как проблемное поле каждого человека бездонно. Более того, если клиент захотел прекратить работу, коуч-психотерапевт может потребовать еще одной-двух встреч с подопечным, чтобы «выйти из процесса коучинга».

TEI: Итак, во-вашему мнению, коучинг – это скорее про решение конкретных бизнес-задач и он в меньшей степени нацелен на личные, психологические задачи и проблемы коучи?

Юлия Ужакина: Бизнес-коучинг может быть и про бизнес, и про личностные особенности человека – важно, чтобы это был осознанный выбор компании. Например, один крупный банк разрешил коучам своих топ-талантов переходить в личное пространство, если возникала такая необходимость. Это было записано в контракте с коучем. Проще говоря, если для решения очень сложных бизнес-задач банка человек должен решить свои проблемы, корни которых в семейных отношениях, он мог использовать для этого коуча. Именно поэтому они искали коучей с опытом в психотерапии.

Но есть и другие компании – где это жестко запрещено. В таком случае компания говорит коучу: «Ты работаешь в бизнес-контексте, если ты обнаружил, что для решения поставленной перед подопечным задачиему нужно решить личные проблемы, скажи нам об этом, не затрагивай это поле».

Надо понимать, что коуч работает с человеком в целом, а не только с его бизнес-составляющей, и компаниям очень сложно получить гарантии, что коуч будет соблюдать границу между личными и корпоративными задачами человека. К примеру, недавно был случай, когда директор бизнес-единицы, которой компания наняла коуча для подготовки к следующей должности, пришла к руководству и сказала: «Знаете, я решила, что буду художником, так как нашла в этом смысл жизни». Для руководителей это был шок – они вложили в нее десятки тысяч долларов и рассчитывали на то, что она будет работать в компании. А многие коучи считают, что это правильно, что важно, чтобы человек нашел себя, самоактуализовался, обрел гармонию и т. д. С точки зрения человека, это правильно. А с точки зрения компании?

TEI: Каким образом у компании возникает идея обратиться к коучу?

Юлия Ужакина: По нашему опыту, инициатором, как правило, выступают сотрудники отделов персонала, и именно поэтому чаще всего они являются основным заказчиком. Причем эйчару надо еще продать эту идею в своей компании. К примеру, руководитель департамента сталкивается с проблемами в команде и просит менеджера по персоналу организовать тим-билдинг. А грамотный эйчар может сказать: «Здесь подойдет не тим-билдиг, а коучинг».

«Несмотря на кризис, по итогам года количество запросов на коучинг выросло на 15%»

От менеджмента компании такой запрос может появиться в тех случаях, когда в компаниях приветствуется менеджмент в стиле коучинг. И тогда менеджер, столкнувшись с проблемной ситуацией или сложным подопечным, может попросить для своего подчиненного внешнего коуча.

TEI: Правда, что к коучам обращаются скорее в случае возникновения проблем, а не для достижения амбициозных целей?

Юлия Ужакина: Примеры есть разные, но чаще всего к коучам обращаются, когда «петух уже клюнул». Почему у коучинга сейчас золотое время? Потому что менеджерам сегодня действительно тяжело. Они принимают сложные решения и им нужен человек, на которого они могут опереться.

TEI: Для каких групп сотрудников используется коучинг?

Юлия Ужакина: Если говорить об уровне сотрудников, то внешний коучинг используется для уровня не ниже средних менеджеров, но чаще для топ-менеджмента.

Очень распространенная практика – использовать коучинг для групп кадрового резерва, так называемых HiPo или преемников на высокие позиции. На фоне кризиса очень мало компаний закрыли программы работы с кадровым резервом, однако все стали искать возможность сократить общие расходы – и коучинг оказался удобным решением, менее затратным относительно дорогостоящих программ MBA и пр. Кстати, многие менеджеры по персоналу отмечают, что для молодых сотрудников коучинг применять не нужно. Для молодежи больше подходят наставники, менторы, консультанты по карьерному развитию. Коуч более эффективен в работе со зрелыми людьми.

TEI: Есть ли ситуации, когда коучей нанимают себе сами менеджеры?

Юлия Ужакина: Да, есть. Такие появились недавно, буквально этим летом. Иногда в этих случаях менеджеры по персоналу помогают найти коуча, но оплачивает его сам сотрудник. Иногда индивидуальный коучинг (если вообще коучинг в компании не практикуется, но потребность в нем возникла) может быть оплачен из бюджета на обучение. Во многих случаях это очень разумное решение.

TEI: Какие практики используются для оценки эффективности коучинга?

Юлия Ужакина: Самая распространенная практика – использовать в качестве ключевого показателя эффективности коучинга процент выполнения годовых целей сотрудниками, которые работают с коучами. Другой возможный путь – отслеживать изменения показателей процесса, который сопровождается коучингом.

Набирает популярность оценка эффективности программ коучинга по изменениям в результатах опроса удовлетворенности сотрудников. В такие опросы обычно включают пункты, которые можно соотнести с качеством коучинга внутри организации, например, блок вопросов, касающихся стиля менеджмента или возможностей развития. Еще один распространенный индикатор эффективности коучинга – снижение текучести персонала. Понятно, что отделить влияние коучинга от других факторов очень сложно, тем не менее этот показатель компаниями используется. Следует отметить,что корректно брать не показатели текучести в целом, а увольнения по причинам «нет перспектив развития», «неудовлетворенность менеджментом» и подобным.

«Бизнес-коучинг может быть и про бизнес, и про личностные особенности человека – важно, чтобы это был осознанный выбор компании»

Российское изобретение – отслеживать эффективность коучинга по наличию изменений в поведенческих индикаторах компетенций, которые фиксируются с помощью оценки 360 градусов. Проблема, однако, в том, что в последнее время модели компетенций вызывают серьезные сомнения и очень многие компании пересматривают свои модели компетенций в связи с кризисом.

Некоторые компании подменяют показатели эффективности показателями качества, например оценкой удовлетворенности коучи. Это не совсем корректно. Есть примеры, когда коучй в форме обратной связи поставил очень низкие оценки своему коучу, так как процесс шел тяжело, при этом степень изменения поведенческих компетенций была бешеная.

TEI: Как строятся отношения в «квадрате»: менеджер, эйчар, коуч и коучи?

Юлия Ужакина: Задачи на программе коучинга ставит руководитель коучи – это лучшая практика. Часть из этих задач могут быть поведенческими.

Если задачи перед коучем ставит сам коучи, это уже коучинг не в системе развития, а в системе поощрения. Если сотрудник идет на коучинг осознанно, очень многое будет зависеть от коуча. Именно он отвечает за то, чтобы коучи выполнил поставленные задачи. Да, нельзя заставить человека работать, если тот не хочет, но нельзя и верить коучам, которые заранее умывают руки и говорят, что от них ничего не зависит.

Нужно, чтобы коуч понимал: его клиент – компания, которая его нанимает, а не коучи. В начале программы должна обязательно состояться трехсторонняя встреча, промежуточные встречи также желательно проводить в трехстороннем формате.

Совершенно определенная роль в процессе коучинга у менеджера по персоналу: он логистик, «движок» процесса. Его задача – чтобы все получали нужные коммуникации, чтобы совпали пары коуч – коучи, чтобы процесс шел, а не буксовал. Мониторинг обратной связи тоже задача эйчарa.

TEI: Каким образом подбираются пары коуч–коучи?

Юлия Ужакина: Есть несколько подходов. Очень распространенная практика – когда менеджер по персоналу беседует с каждым коучем и каждым сотрудником и сам составляет пары. Это работает очень неплохо, но важно, чтобы эйчар дал понять сотруднику, что коуча можно и нужно заменить, если появляется такое желание. Более того, не следует надеяться, что сотрудник сам это скажет – нужно постоянно спрашивать его, все ли нормально.

«Компания должна определить границу конфиденциальности. Эта граница зависит от того, насколько они боятся или не боятся того, что происходит за закрытыми дверями между коучем и коучи»

Другой формат групповой. Организуются мини-презентации возможных коучей группе сотрудников, которые будут с ними работать. В этом случае менеджер по персоналу ведет своеобразное ток-шоу, коучи рассказывают о себе, отвечают на вопросы. Коучи после встречи сообщают, с кем они хотели бы работать. Но риск отсутствия «химии» всегда есть, даже если сотрудник сам выбирает себе коуча.

TEI: Как компании решают проблему конфиденциальности и контроля за работой коуча?

Юлия Ужакина: Компания, которая решила нанять коуча для сотрудника, должна определить границу конфиденциальности. Эта граница зависит от того, насколько они боятся или не боятся того, что происходит за закрытыми дверями между коучем и коучи. Подходы могут быть разные. Одни компании устраивают тотальный контроль, и коуч и коучи пишут отчеты по каждой проведенной сессии. Другая крайность – полное отсутствие формализации, когда компания заявляет: то, что происходит между коучем и коучи, – только их дело.

Наша рекомендация – разумная отчетность. Например, 1–2 отчета за всю коучинговую программу, которые отправляются руководителю или куратору программы.

TEI: Может ли быть коучи откровенен с коучем, если знает, что тот обсуждает и пишет отчеты руководству?

Юлия Ужакина: Это вопрос профессионализма коуча. Профессиональный коуч может создать атмосферу доверия и доказать свою нужность и пользу для сотрудника, даже если тот знает, что коуч каждый день разговаривает с его руководством. Коучи должен понимать, что все делается в его интересах.

TEI: На какие факторы компании обращают внимание при выборе коучей?

Юлия Ужакина: Первый и самый важный фактор – уровень персонала, с которым работал коуч. Если он работал с линейными менеджерами – лучше неставить его на топ-менежеров.

Всегда предпочтут коуча, который повышает свою квалификацию в коучинге, является участником профессиональных ассоциаций, заканчивал краткосрочные программы. Но есть «красные флажки» – школы и используемые подходы, появление которых в резюме действует негативно.

Количество клиентских часов очень важно, но и качество клиентского листа тоже. На рынке много коучей, у которых клиентских часов очень много, но все клиенты – это друзья или близкие коуча, другие коучи.

Важно, чтобы коуч мог назвать модели коучинга и инструментарий, который он использует. Многие компании ожидают увидеть коучей, которые пришли из бизнеса, но у нас таких очень мало. Бизнес еще не устал, и люди, которые со временем могли бы стать коучами, пока еще в активной обойме. По вопросу психологического бэкграунда мнения часто расходятся: одни компании считают что он нужен, другие – что запрещен.

Важный критерий найма коуча в корпоративном формате – его готовность следовать правилам и быть дисциплинированным. Это проверяется готовностью коуча заполнить анкету, предоставить информацию в срок и пр. Если коуч не может этого сделать, возникает вопрос, способен ли он структурированно работать с коучи.

«Важный критерий найма коуча в корпоративном формате – его готовность следовать правилам и быть дисциплинированным»

Западные компании часто ставят как очень жесткое требование предоставление рекомендаций. Но тут есть проблема. Коучи не всегда готовы давать контакты рекомендателей, и, по нашему мнению, это не проблема коучей, а особенность российских клиентов – многие не хотят говорить о том, что работали с коучем или нанимали коучей своим сотрудникам.

Мы рекомендуем также обращать внимание на то, чтобы у коуча был личный супервизор, к сожалению, этот фактор часто упускают из виду.

TEI: А вы могли бы поделиться цифрами: сколько стоит коучинг, сколько встреч предполагает стандартная программа, как часто организуются встречи?

Юлия Ужакина: Надо заметить, что мы не обнаружили корреляции между стоимостью коучинга и критериями выбора коуча – квалификацией, количеством клиентских часов и пр. Цена 1 часа коучинга варьирует от 2000 рублей до 3500 евро. Медиана – порядка 300 евро за час. Количество встреч обычно прописано в контракте заранее, стандартная практика – программа из 6-7 сессий. По частоте встреч правил нет, все зависит от сроков выполнения задачи: если задача срочная, то встречи могут проходить каждый день.

Интервью с Олегом Смирновым: «Если перед тобой путь в километр, то благодаря помощи квалифицированного коуча его можно сделать на 300 метров короче»

Олег Смирнов, Председатель Правления Московского банка Сбербанка России, рассказывает об опыте и результатах работы с коучем.

Олег Смирнов работает в системе Сбербанка России более 17 лет, начав с должности старшего экономиста в Уральском банке Сбербанка России. Затем стал начальником отдела перспективной кредитной политики, заместителем директора, а затем директором управления кредитования. В 2007 году Олег Смирнов перешел на работу в Центральныи? аппарат Сбербанка на должность советника первого заместителя Председателя Правления. В том же году был назначен на должность Председателя Правления одного из первых дочерних банков Сбербанка в Казахстане. В короткии? срок Сбербанк в Казахстане вышел на ведущие позиции на рынке республики. В мае 2020 года Олег Смирнов возглавил Среднерусский банк Сбербанка России и руководил работой подразделений Сбербанка на территории семи областей Центрального федерального округа. В 2020 году Олег Смирнов назначен Председателем Московского банка Сбербанка России. Окончил Уральский государственный экономический университет, защитил диссертацию кандидата экономических наук, окончил обучение по программе Executive MBA в Высшей школе экономики, в мае 2020 года окончил London Business School.

TEI: Как Вы стали заниматься коучингом и почему?

Олег Смирнов: Это произошло, скорее, случайно, во всяком случае не могу сказать, что у меня изначально было осознанное движение в сторону коучинга. Как мне кажется, впервые я по-настоящему задумался об этом термине года 4 назад, когда я работал в Казахстане. У меня был опыт: я руководил дочерним банком Сбербанка в Казахстане. После того, как я прошел assessment, оценку в части своих управленческих компетенций, в Сбербанке тогда проходили основные реформы в HR. Мне руководитель HR в Сбербанке предложил дать коуча в Казахстане. Перый коуч был из института Эриксона. Она приезжала 2-3 раза, и мы обсуждали базовые управленческие навыки. Для меня тогда это, безусловно, было в новинку, но я слышал, что коучинг помогает повысить эффективность менеджмента, и я принял решение попробовать. Потом, в силу того, что мы начали общаться и обсуждать сложности, я научился фиксировать свои управленческие проблемы, которые требовали от меня более глубокого анализа, и мне было важно наличие независимого человека, который посмотрит на проблемы со стороны и уже этим поможет мне решить проблему.

Коуч не предлагает свое решение, а коммуницирует таким образом, что ты сам в силу своих навыков находишь решение. Мне это понравилось. У меня был свой личный коуч. Когда заканчивал MBA, один из преподавателей, который мне очень понравился, помогал мне решать некоторые личные управленческие проблемы, связанные с построением команды, конфликтологией и т.д. Я выбирал для себя некоторые зоны развития, понимая, что они не поверхностны и это не просто книжку почитать.

TEI: Что требовало развития и что произошло?

Олег Смирнов: Самое неприятное же – это копаться внутри себя: мы, с одной стороны, знаем свои слабые стороны, с другой – не хотим их критически анализировать. Для меня есть навыки, которые а) мне нужны, б) они очевидно у меня страдают. Есть какие-то кейсы, которые я начинаю разбирать, и понимаю, что я отстал. У каждого менеджера есть какие-то вопросы, которые его мучают, например, все мучаются, когда увольняют сотрудника. Для меня это тема тоже больная, независимо от того, по каким причинам увольняешь.

Мне помогла в Сбербанке типовая форма, которая называется индивидуальный план развития менеджера, который мы составляем на год и в котором, исходя из оценки ассессмента, определяются высокие компетенции, низкие и т.д. В этом случае ты сам имеешь право включить в этот план то, что тебе требуется для своего развития. В дальнейшем в течение года ты сам или с помощью коуча начинаешь действовать. Для меня все это очевидно, если проблемы всплывают, то на следующей встрече с коучем мы их обсуждаем.

TEI: Умение определять проблемы, которые нужно решать, тоже пришло со временем в ходе общения с коучем?

Олег Смирнов: В том числе. Недавно я читал статью и удивился, что у многих глав крупных западных компаний есть коуч, у высокоуровневых менеджеров крупных компаний. Я интересовался сам, что это – нормальная практика? Когда говорят слово «коуч», у многих возникает ассоциация с учителем. Но мы же все считаем себя такими великими. На мой взгляд коуч – это партнер, который тебе помогает в развитии. Чем больше мы знаем, тем больше мы понимаем, что ничего не знаем. Чем больше ответственности, тем больше необходимо знаний. Есть такое понятие «замыленный взгляд». Коуч тебя вытаскивает из океана тягучести и пытается поднять тебя над этим и «поправить мозги».

«Мне помогла в Сбербанке типовая форма, которая называется индивидуальный план развития менеджера, который мы составляем на год и в котором, исходя из оценки ассестмента, определяются высокие компетенции, низкие и т.д. В этом случае ты сам имеешь право включить в этот план то, что тебе требуется для своего развития»

С моим коучем Екатериной мы работаем уже полгода, у нас регулярные встречи один раз в месяц. Мнеочень комфортно. Она грамотно вытаскивает из меня правильные решения и заставляет меня активно мыслить. Но этот инструмент будет эффективно работать, если ты ему доверишься, а не будешь все воспринимать через призму скепсиса.

TEI: Какие проблемы тогда пришлось идентифицировать и чего удалось достичь?

Олег Смирнов: У меня был конфликт в команде между двумя руководителями. Управленческий конфликт состоял в том, что они не могли разделить зону ответственности и решить, кто из них главнее. Однако у меня, при всем моем управленческом опыте, все же не было очевидного решения для разрешения этого конфликта. Коуч начал структурировать проблему таким образом, чтобы заставить меня самостоятельно принять решение, которое впоследствии мне самому казалось очевидным.

Как правило, во всех управленческих историях есть вопросы организационного поведения и есть вопросы психологии. Особенно в большой корпорации у менеджера должен быть большой навык психолога.

Мы разобрали конкретный кейс. Причем потом в силу того, что коуч была в Москве, а я в Алма-Ате, мы общались по телефону, и это ничуть не мешало. Мы разобрали конкретную историю, конкретный мой случай по ролям. Коуч всегда задает те вопросы, которые ты сам себе можешь задавать, но при этом не находить ответа, а коуч тебя администрирует, подталкивает задавать неприятные вопросы. Все не любят дискомфорт, и переход из комфорта в дискомфорт – это всегда напряжение. Коуч объясняет, что независимо от примера – ты уже в зоне дискомфорта, ты постоянно думаешь об этой проблеме.

Это не волшебная пилюля, это стимул в хорошем смысле, если ты готов к эффективному разговору. Хотя я знаю ситуации, когда коуч становится своего рода интеллектуальной грушей для битья. Это уже дело каждого, кто пользуется этим инструментарием.

Олег Смирнов работает в системе Сбербанка России более 17 лет, начав с должности старшего экономиста в Уральском банке Сбербанка России. Затем стал начальником отдела перспективной кредитной политики, заместителем директора, а затем директором управления кредитования. В 2007 году Олег Смирнов перешел на работу в Центральный аппарат Сбербанка на должность советника первого заместителя Председателя Правления. В том же году был назначен на должность Председателя Правления одного из первых дочерних банков Сбербанка в Казахстане. В короткий срок Сбербанк в Казахстане вышел на ведущие позиции на рынке республики. В мае 2020 года Олег Смирнов возглавил Среднерусский банк Сбербанка России и руководил работой подразделений Сбербанка на территории семи областей Центрального федерального округа. В 2020 году Олег Смирнов назначен Председателем Московского банка Сбербанка России. Окончил Уральский государственный экономический университет, защитил диссертацию кандидата экономических наук, окончил обучение по программе Executive MBA в Высшей школе экономики, в мае 2020 года окончил London Business School.

TEI: Как Вы стали заниматься коучингом и почему?

Олег Смирнов: Это произошло, скорее, случайно, во всяком случае не могу сказать, что у меня изначально было осознанное движение в сторону коучинга. Как мне кажется, впервые я по-настоящему задумался об этом термине года 4 назад, когда я работал в Казахстане. У меня был опыт: я руководил дочерним банком Сбербанка в Казахстане. После того, как я прошел assessment, оценку в части своих управленческих компетенций, в Сбербанке тогда проходили основные реформы в HR. Мне руководитель HR в Сбербанке предложил дать коуча в Казахстане. Перый коуч был из института Эриксона. Она приезжала 2-3 раза, и мы обсуждали базовые управленческие навыки. Для меня тогда это, безусловно, было в новинку, но я слышал, что коучинг помогает повысить эффективность менеджмента, и я принял решение попробовать. Потом, в силу того, что мы начали общаться и обсуждать сложности, я научился фиксировать свои управленческие проблемы, которые требовали от меня более глубокого анализа, и мне было важно наличие независимого человека, который посмотрит на проблемы со стороны и уже этим поможет мне решить проблему.

Коуч не предлагает свое решение, а коммуницирует таким образом, что ты сам в силу своих навыков находишь решение. Мне это понравилось. У меня был свой личный коуч. Когда заканчивал MBA, один из преподавателей, который мне очень понравился, помогал мне решать некоторые личные управленческие проблемы, связанные с построением команды, конфликтологией и т.д. Я выбирал для себя некоторые зоны развития, понимая, что они не поверхностны и это не просто книжку почитать.

TEI: Что требовало развития и что произошло?

Олег Смирнов: Самое неприятное же – это копаться внутри себя: мы, с одной стороны, знаем свои слабые стороны, с другой – не хотим их критически анализировать. Для меня есть навыки, которые а) мне нужны, б) они очевидно у меня страдают. Есть какие-то кейсы, которые я начинаю разбирать, и понимаю, что я отстал. У каждого менеджера есть какие-то вопросы, которые его мучают, например, все мучаются, когда увольняют сотрудника. Для меня это тема тоже больная, независимо от того, по каким причинам увольняешь.

Мне помогла в Сбербанке типовая форма, которая называется индивидуальный план развития менеджера, который мы составляем на год и в котором, исходя из оценки ассессмента, определяются высокие компетенции, низкие и т.д. В этом случае ты сам имеешь право включить в этот план то, что тебе требуется для своего развития. В дальнейшем в течение года ты сам или с помощью коуча начинаешь действовать. Для меня все это очевидно, если проблемы всплывают, то на следующей встрече с коучем мы их обсуждаем.

TEI: Умение определять проблемы, которые нужно решать, тоже пришло со временем в ходе общения с коучем?

Олег Смирнов: В том числе. Недавно я читал статью и удивился, что у многих глав крупных западных компаний есть коуч, у высокоуровневых менеджеров крупных компаний. Я интересовался сам, что это – нормальная практика? Когда говорят слово «коуч», у многих возникает ассоциация с учителем. Но мы же все считаем себя такими великими. На мой взгляд коуч – это партнер, который тебе помогает в развитии. Чем больше мы знаем, тем больше мы понимаем, что ничего не знаем. Чем больше ответственности, тем больше необходимо знаний. Есть такое понятие «замыленный взгляд». Коуч тебя вытаскивает из океана тягучести и пытается поднять тебя над этим и «поправить мозги».

«Мне помогла в Сбербанке типовая форма, которая называется индивидуальный план развития менеджера, который мы составляем на год и в котором, исходя из оценки ассестмента, определяются высокие компетенции, низкие и т.д. В этом случае ты сам имеешь право включить в этот план то, что тебе требуется для своего развития»

С моим коучем Екатериной мы работаем уже полгода, у нас регулярные встречи один раз в месяц. Мнеочень комфортно. Она грамотно вытаскивает из меня правильные решения и заставляет меня активно мыслить. Но этот инструмент будет эффективно работать, если ты ему доверишься, а не будешь все воспринимать через призму скепсиса.

TEI: Какие проблемы тогда пришлось идентифицировать и чего удалось достичь?

Олег Смирнов: У меня был конфликт в команде между двумя руководителями. Управленческий конфликт состоял в том, что они не могли разделить зону ответственности и решить, кто из них главнее. Однако у меня, при всем моем управленческом опыте, все же не было очевидного решения для разрешения этого конфликта. Коуч начал структурировать проблему таким образом, чтобы заставить меня самостоятельно принять решение, которое впоследствии мне самому казалось очевидным.

Как правило, во всех управленческих историях есть вопросы организационного поведения и есть вопросы психологии. Особенно в большой корпорации у менеджера должен быть большой навык психолога.

Мы разобрали конкретный кейс. Причем потом в силу того, что коуч была в Москве, а я в Алма-Ате, мы общались по телефону, и это ничуть не мешало. Мы разобрали конкретную историю, конкретный мой случай по ролям. Коуч всегда задает те вопросы, которые ты сам себе можешь задавать, но при этом не находить ответа, а коуч тебя администрирует, подталкивает задавать неприятные вопросы. Все не любят дискомфорт, и переход из комфорта в дискомфорт – это всегда напряжение. Коуч объясняет, что независимо от примера – ты уже в зоне дискомфорта, ты постоянно думаешь об этой проблеме.

Это не волшебная пилюля, это стимул в хорошем смысле, если ты готов к эффективному разговору. Хотя я знаю ситуации, когда коуч становится своего рода интеллектуальной грушей для битья. Это уже дело каждого, кто пользуется этим инструментарием.

TEI: У вас был опыт преимущественно личного коучинга или какие-то корпоративные варианты тоже?

Олег Смирнов: На мой взгляд, коллективный коуч – это не очень эффективно в моем случае. Если я в группе такого же уровня менеджеров, то у нас уровень зрелости уже довольно высокий. У нас у всех индивидуальная история, личная, психологическая.

Коуч, на мой взгляд, – это все же некая интимная история.

Корпоративный коуч – это обычно небольшая стратегическая сессия. Мы такие в банке постоянно проводим. В Сбербанке на протяжении 3,5 лет реализуется система управления для эффективной деятельности. Мы раз в год проводим стратсессии, чтобы освежить этот инструментарий: как ставить цели, как решать поставленные задачи и т. д. Индивидуальный коучинг – это более эффективное для меня лично решение.

TEI: Как оценивать эффективность коучинга?

Олег Смирнов: Да, тут KPI не поставишь. Во-первых, для меня важно, что человек, сидящий напротив меня, – профессионал. Как это оценить? Этот человек по ряду компетенций сильнее меня. Кроме того, это человек, который может мне показать иные горизонты. Наконец, важна внутренняя удовлетворенность. Это комфорт после общения. Последний мой разговор с коучем продолжался два с половиной часа, я успел почти половину ежедневника исписать. У меня сейчас в московском банке идет работа по разработке видения на ближайшие пять лет. Есть групповая стратегия, но мы ищем еще какую-то свою личную эмоциональную историю внутри банка, чтобы задавать драйв команде. Это большое направление работы, и оно включает, в том числе, индивидуальные роли в эти пять лет. Мы нашли несколько классных решений. Это постоянная работа, и нужно понимать, что ресурс для этого тоже должен быть большой. Я ко всему серьезно отношусь, но к разговору надо готовиться. В силу занятости я не успеваю готовиться к встречам полноценно. Поэтому для меня особенно важно, что коуч помогал решать реальную управленческую задачу и повышал уровень тех компетенций, которые у меня несколько уступают другим. И это уже измеримый показатель, который стал возможным, в том числе благодаря существующим корпоративным инструментам.

У нас в банке есть система обратной связи, в которой принимается инструментарий 5+, по горизонтали, у нас признаны 9 компетенций менеджера, в зависимости от уровня руководителя они различные. У меня как у топ-менеджера высокий уровень, и не я себя должен оценивать. Если эффективен коуч, и если я компетенции улучшаю, то есть президент банка, который по итогам года отмечает, что я по тем или иным направлениям подрос. В этом и есть вклад коуча. У всех менеджеров что-то западает, например, у меня – это стратегическое и системное мышление. И я вместе с коучем могу ставить задачи себе и постоянно эту компетенцию развивать.

TEI: У вас довольно близкая к идеальной ситуация: есть внутреняя система замера роста внутри компании?

Олег Смирнов: У нас раз в два года обязательно все топ-менеджеры проходят ассессмент-центр. С прошлого года ввели «360». Мои подчиненные и мое руководство начинают оценивать меня. Результатами прошлой оценки я доволен. У нас самих всегда завышенная оценка. 360 – самая объективная оценка.

TEI: Вы сами себя чувствуете коучем? Уже 4 года занимаетесь личным коучингом? Наверно это должно было сказаться на многих аспектах вашего стиля как менеджера. Стали ли вы по-другому общаться с коллегами и подчиненными? Чувствуете ли вы себя их коучем?

Олег Смирнов: У нас есть стандарт руководителя, и у меня должно находиться время на коучинг моих прямых подчиненных. В голове у меня уже прошли очевидные изменения. Одно дело просто сказать, что вы ничего не умеете, вы не эффективны. Я же стараюсь сначала научить, а потом спрашивать. Есть фраза Джобса: «Зачем мне нанимать за большие деньги менеджеров, если еще рассказывать им, что делать». Другая история, если человек эффективный, я вижу, что он перспективен, но он не в информационном поле, ты можешь его научить. Принцип – «делай как я». Если ты говоришь одно, делаешь другое – ну какой из тебя коуч?

Второе, я заставлю людей думать. Здесь важно: коуч и наставник. Одно дело ты – это наставник, другое дело коуч, который заставляет принимать решения. Я систематически стараюсь что-то из этого инструментария применять каждый день.

TEI: Своих подчиненный вы учите быть коучами?

Олег Смирнов: Целевым образом – нет. Скорее,я делаю это неосознанно, когда я осуществляю обратную связь. В большей степени я это делаю из необходимости, понимая, что это надо делать. Возможно, это уже на уровне привычки, управленческого чутья. В силу большого количества одновременно решаемых задач, я делаю это, не фиксируя внимание, как аккуратный водитель показывает поворот, совершая маневр, не задумываясь об этом.

«Корпоративный коуч – это обычно небольшая стратегическая сессия. Мы такие в банке постоянно проводим. В Сбербанке на протяжении 3,5 лет реализуется система управления для эффективной деятельности. Мы раз в год проводим страт сессии, чтобы освежить этот инструментарий: как ставить цель, как решать поставленные задачи и т.д. Индивидуальный коучинг – это более эффективное для меня лично решение»

TEI: Что бы вы сейчас сделали по-другому, если заново начинали коучинговую историю? Как порекомендовать человеку заниматься коучингом?

Олег Смирнов: У нас в банке есть свои штатные коучи. Они внутри банка обучают. У нас люди, ниже уровнем, занимаются этим. Что бы я поменял? Я хотел бы, как менеджер, раньше узнать об этом осознанно. Чтобы мне чуть раньше развернули сознание. Ты просто подстрахуешь себя от ошибок и сэкономишь время. А совет прост: не бояться, снять излишнюю самоуверенность в том, что мы все-все знаем. Человек, который не развивается, – он пенсионер, который не видит смысл дальше двигаться. Поэтому начать заниматься коучингом нужно как можно раньше, причем на каждом уровне. Самое главное, это человек – и кто занимается коучингом, и кто сам является коучем. Классика в компаниях, которые учатся управлять знанием внутри, она очень эффективна и конкурентна. Это большая добавленная стоимость внутри компании. Если перед тобой путь в километр, то благодаря помощи квалифицированного коуча, его можно сделать на 300 метров короче. Ты делишься знаниями, и человек начинает быстрее принимать решения, он начинает те же истории интегрировать и внедрять у себя. Это надо делать раньше, а руководители любого уровня должны это понимать.

TEI: Как выбрать коуча?

Олег Смирнов: Мне вот повезло. Для меня это вопрос, связанный с внутренней энергетикой. Помимо энергетики, это,безусловно, профессионализм. Для меня очень важна компетентность. Были истории и вопросы, которые в силу своего опыта я очень чувствую, так что если бы я понял, что человек не компетентен – я бы не стал продолжать занятия. Должен быть профессионал и энергетика.

Ну, и откровенно говоря, не всегда есть возможность выбора. Есть еще особая химия межчеловеческого общения – человек должен понравиться. У вас был опыт преимущественно личного коучинга или какие-то корпоративные варианты тоже?

Олег Смирнов: На мой взгляд, коллективный коуч – это не очень эффективно в моем случае. Если я в группе такого же уровня менеджеров, то у нас уровень зрелости уже довольно высокий. У нас у всех индивидуальная история, личная, психологическая.

Коуч, на мой взгляд, – это все же некая интимная история.

Корпоративный коуч – это обычно небольшая стратегическая сессия. Мы такие в банке постоянно проводим. В Сбербанке на протяжении 3,5 лет реализуется система управления для эффективной деятельности. Мы раз в год проводим стратсессии, чтобы освежить этот инструментарий: как ставить цели, как решать поставленные задачи и т. д. Индивидуальный коучинг – это более эффективное для меня лично решение.

TEI: Как оценивать эффективность коучинга?

Олег Смирнов: Да, тут KPI не поставишь. Во-первых, для меня важно, что человек, сидящий напротив меня, – профессионал. Как это оценить? Этот человек по ряду компетенций сильнее меня. Кроме того, это человек, который может мне показать иные горизонты. Наконец, важна внутренняя удовлетворенность. Это комфорт после общения. Последний мой разговор с коучем продолжался два с половиной часа, я успел почти половину ежедневника исписать. У меня сейчас в московском банке идет работа по разработке видения на ближайшие пять лет. Есть групповая стратегия, но мы ищем еще какую-то свою личную эмоциональную историю внутри банка, чтобы задавать драйв команде. Это большое направление работы, и оно включает, в том числе, индивидуальные роли в эти пять лет. Мы нашли несколько классных решений. Это постоянная работа, и нужно понимать, что ресурс для этого тоже должен быть большой. Я ко всему серьезно отношусь, но к разговору надо готовиться. В силу занятости я не успеваю готовиться к встречам полноценно. Поэтому для меня особенно важно, что коуч помогал решать реальную управленческую задачу и повышал уровень тех компетенций, которые у меня несколько уступают другим. И это уже измеримый показатель, который стал возможным, в том числе благодаря существующим корпоративным инструментам.

У нас в банке есть система обратной связи, в которой принимается инструментарий 5+, по горизонтали, у нас признаны 9 компетенций менеджера, в зависимости от уровня руководителя они различные. У меня как у топ-менеджера высокий уровень, и не я себя должен оценивать. Если эффективен коуч, и если я компетенции улучшаю, то есть президент банка, который по итогам года отмечает, что я по тем или иным направлениям подрос. В этом и есть вклад коуча. У всех менеджеров что-то западает, например, у меня – это стратегическое и системное мышление. И я вместе с коучем могу ставить задачи себе и постоянно эту компетенцию развивать.

TEI: У вас довольно близкая к идеальной ситуация: есть внутреняя система замера роста внутри компании?

Олег Смирнов: У нас раз в два года обязательно все топ-менеджеры проходят ассессмент-центр. С прошлого года ввели «360». Мои подчиненные и мое руководство начинают оценивать меня. Результатами прошлой оценки я доволен. У нас самих всегда завышенная оценка. 360 – самая объективная оценка.

TEI: Вы сами себя чувствуете коучем? Уже 4 года занимаетесь личным коучингом? Наверно это должно было сказаться на многих аспектах вашего стиля как менеджера. Стали ли вы по-другому общаться с коллегами и подчиненными? Чувствуете ли вы себя их коучем?

Олег Смирнов: У нас есть стандарт руководителя, и у меня должно находиться время на коучинг моих прямых подчиненных. В голове у меня уже прошли очевидные изменения. Одно дело просто сказать, что вы ничего не умеете, вы не эффективны. Я же стараюсь сначала научить, а потом спрашивать. Есть фраза Джобса: «Зачем мне нанимать за большие деньги менеджеров, если еще рассказывать им, что делать». Другая история, если человек эффективный, я вижу, что он перспективен, но он не в информационном поле, ты можешь его научить. Принцип – «делай как я». Если ты говоришь одно, делаешь другое – ну какой из тебя коуч?

Второе, я заставлю людей думать. Здесь важно: коуч и наставник. Одно дело ты – это наставник, другое дело коуч, который заставляет принимать решения. Я систематически стараюсь что-то из этого инструментария применять каждый день.

TEI: Своих подчиненный вы учите быть коучами?

Олег Смирнов: Целевым образом – нет. Скорее,я делаю это неосознанно, когда я осуществляю обратную связь. В большей степени я это делаю из необходимости, понимая, что это надо делать. Возможно, это уже на уровне привычки, управленческого чутья. В силу большого количества одновременно решаемых задач, я делаю это, не фиксируя внимание, как аккуратный водитель показывает поворот, совершая маневр, не задумываясь об этом.

«Корпоративный коуч – это обычно небольшая стратегическая сессия. Мы такие в банке постоянно проводим. В Сбербанке на протяжении 3,5 лет реализуется система управления для эффективной деятельности. Мы раз в год проводим страт сессии, чтобы освежить этот инструментарий: как ставить цель, как решать поставленные задачи и т.д. Индивидуальный коучинг – это более эффективное для меня лично решение»

TEI: Что бы вы сейчас сделали по-другому, если заново начинали коучинговую историю? Как порекомендовать человеку заниматься коучингом?

Олег Смирнов: У нас в банке есть свои штатные коучи. Они внутри банка обучают. У нас люди, ниже уровнем, занимаются этим. Что бы я поменял? Я хотел бы, как менеджер, раньше узнать об этом осознанно. Чтобы мне чуть раньше развернули сознание. Ты просто подстрахуешь себя от ошибок и сэкономишь время. А совет прост: не бояться, снять излишнюю самоуверенность в том, что мы все-все знаем. Человек, который не развивается, – он пенсионер, который не видит смысл дальше двигаться. Поэтому начать заниматься коучингом нужно как можно раньше, причем на каждом уровне. Самое главное, это человек – и кто занимается коучингом, и кто сам является коучем. Классика в компаниях, которые учатся управлять знанием внутри, она очень эффективна и конкурентна. Это большая добавленная стоимость внутри компании. Если перед тобой путь в километр, то благодаря помощи квалифицированного коуча, его можно сделать на 300 метров короче. Ты делишься знаниями, и человек начинает быстрее принимать решения, он начинает те же истории интегрировать и внедрять у себя. Это надо делать раньше, а руководители любого уровня должны это понимать.

TEI: Как выбрать коуча?

Олег Смирнов: Мне вот повезло. Для меня это вопрос, связанный с внутренней энергетикой. Помимо энергетики, это,безусловно, профессионализм. Для меня очень важна компетентность. Были истории и вопросы, которые в силу своего опыта я очень чувствую, так что если бы я понял, что человек не компетентен – я бы не стал продолжать занятия. Должен быть профессионал и энергетика.

Ну, и откровенно говоря, не всегда есть возможность выбора. Есть еще особая химия межчеловеческого общения – человек должен понравиться.

Интервью с Марком Шмулевичем: «Ты определил цели, но не изменилось ли что-либо, не нужно ли скорректировать?»

Марк Шмулевич, Заместитель Министра связи и массовых коммуникаций Российской Федерации, рассказывает об опыте и результатах работы с коучем.

2005 – 2009 – Руководитель проектов в Многофункциональном навигационно-информационном центре ФГУП «РНИИ КП». В 2009 – 2020 – начальник отдела развития бизнеса в ОАО «Российские космические системы», ведущей многопрофильной корпорации космической отрасли России, специализирующаяся на разработке, изготовлении, авторском сопровождении и эксплуатации космических информационных систем, включая систему ГЛОНАСС. В 2020 – 2020 Основатель и член совета директоров первого совместного предприятия между Россией и США в области спутниковой навигации. 2020 – 2020 Директор по развитию, член управляющего комитета ООО «Российский квантовый центр». В июле 2020 года назначен заместителем Министра связи и массовых коммуникаций Российской Федерации. Окончил МФТИ, Российскую экономическую школу, защитил диссертацию кандидата физико-математических наук.

TEI: Как Вы познакомились с коучингом? Как Вы о нем услышали?

Марк Шмулевич: Скорее я услышал не о коучинге, а о конкретном коуче. Мне рассказал о нем хороший знакомый, который много с ним работал раньше. По-этому у меня путь к коучингу был не путем постепенного осознания и затем – выбора, а конкретное желание попробовать поработать с конкретным человеком. Попробовал — понравилось. Уже потом, рефлексируя, я понял, что шаг был абсолютно логичный, понятный. Для меня очень важно работать с яркими, думающими людьми, которые могут посмотреть на проблему с не моей стороны. Коуч — это один из таких людей, возможно — самый главный, потому что в его случае это институциализировано. Разумеется, это происходит и с другими людьми, но с коучем это похоже на регулярное посещение спортивного зала и тренировки с личным тренером вместо того, чтобы иногда туда заходить, когда проходишь мимо.

TEI: Что Вас изначально привлеклов концепции коучинга?

Марк Шмулевич: Главное: коучинг – это не конкретные решения, а подходы к этим решениям. Дать удочку, а не рыбу. Иногда даже просто тот факт, что ты полностью рассказываешь коучу ситуацию, позволяет ее структурировать и переосмыслить. Кроме того, он может дать буквально несколько каких-то наводящих вопросов, которые позволят принять неочевидные решения, ранее не попадавшие на радары твоих мыслей. И вот именно этот выход в другие плоскости – главное, что мне кажется привлекательным.

TEI: Были какие-то решения, которые Вы бы не приняли, если бы не коуч?

Марк Шмулевич: Когда я начал работать на своей текущей должности, почти 2 года назад, одна из первых задач у меня (и она заняла больше полугода) была — сбор команды. В министерстве нужны свои подходы к привлечению людей, не такие, как в бизнесе, в организации науки — том, чем я занимался раньше. Своя специфика. Я решал по-новому обычные задачи. Как выстроить структуру управления в таком-то блоке. До какого уровня сделать горизонтальной эту структуру в управленческой пирамиде департаментов министерства. В основном это были вопросы выстраивания достаточно сложной команды, состоящей из разных людей. Несколько важных вещей мы с коучем обсуждали. Мне это помогло лучше оценить риски, предвосхитить сложности. В целом я доволен нашей командой и тем, что удается сделать вместе.

Или помню еще одну вещь. Дважды коуч советовал не забыть вернуться к целям: «Ты определил их, но не изменилось ли что-либо, не нужно скорректировать?» Я чаще, чем привык сам, задумывался не только о том, как мы решаем задачи, но точно ли эти задачи остались актуальны точно в таком же виде. Теперь тот же совет даю другим сам.

TEI: Как часто Вы общаетесь с коучем?

Марк Шмулевич: В среднем, один раз в 2 месяца. Здесь нет оптимума. Каждый человек подстраивается. Возникают долгосрочные, устойчивые отношения. Коуча, мне кажется, нужно воспринимать как стратегического партнера.

TEI: Кому бы Вы порекомендовали заниматься коучингом?

Марк Шмулевич: Стремящимся к саморазвитию, совершенствованию в целом, решающим многосторонние задачи. В значительно меньшей степени – если у вас конкретная задача, общий подход к решению которой вы понимаете. При этом я замечаю, что некоторые люди стесняются и стараются не показать, что у них есть партнеры, с которыми они периодически советуются по рабочим вопросам. Как им кажется, это показывает, что они, может быть, не такие сильные. В том числе как лидеры. Но я совершенно не разделяю этот подход. Мне кажется, что в этом нет ничего постыдного. Напротив, если человек осознанно делает какие-то шаги для развития, это очень хороший знак.

TEI: Скрывают, что работают с коучем?

Марк Шмулевич: Если и не скрывают специально, то без прямого вопроса никогда не подчеркивают. И при этом стараясь показать, что любые решения были именно 100% их решениями. Да,это так — конкретно их решения. Но если ты доказал теорему, совершенно не постыдно то, что ты при этом учился математике с разными профессорами, прочитал учебники. Здесь такая же ситуация. Это не нужно скрывать.

Конкретный пример: за вторую половину 2020 года я провел около восьмидесяти собеседований. Мы обсуждали время от времени с коучем, как что идет, были вопросы. Мне это помогало понять, выработать лучше свой стиль проведения собеседований. В итоге для себя нашел новые подходы. Например – попросить человека, имеющего опыт управления командой, рассказать об одном из последних людей, которого они уволили. Вопрос оказался показательным, потому что вызывает эмоции у человека, раскрывает его.

TEI: Если бы можно было сейчас заново начать опыт работы с коучем, Вы бы что-то поменяли?

Марк Шмулевич: Почти все бы оставил, как есть. Возможно, немного чаще взаимодействовал бы. Ну и с первых встреч (я пришел к этому в процессе работы с коучем) обращал бы больше внимания на разницу восприятия. В итоге для меня одними из самых важных были моменты, когда коуч помогал мне обратить внимание на те риски или на те дополнительные возможности, о которых я просто не думал— их не было в моем поле зрения. Теперь они есть.

Интервью с Олегом Поляковым: «Мои цели и задачи перестали «плыть» по времени»

Олег Поляков, Президент группы Dentsu Aegis Network Russia & CIS, рассказывает об опыте и результатах работы с коучем.

Начал карьеру в рекламе в 1992 году в РА «Аврора» с позиции директора по развитию. Олег отвечал за создание и проведение кампаний для ключевых клиентов агентства — Procter & Gamble, BAT, SmithKline Beecham. В 1994 году Поляков становится вице-президентом компании «Интер-ВиД», которая занималась продажей рекламного време- ни ведущих телекомпаний, в том числе в программах телекомпании «ВиД». В 1995 году основал агентство «Командарм», в котором занял пост генерального директора. Среди клиентов агентства: Samsung, Ford, Jacobs, Maxwell House, De Beers, Heineken и другие. В 2002 году создал альянс с агентством Carat и стал управляющим альянса Carat/ HMS Komandarm, эксклюзивным представителем Aegis в России. С 2005 года Олег является президентом рекламной группы Aegis Media. (C 2020 года Dentsu Aegis Network & CIS). Олег Поляков – лауреат премии «Медиа-менеджер России».

TEI: Что такое для Вас коучинг икак Вы пришли к нему?

Олег Поляков: Коучинг – это то же самое, что заниматься спортом вместе с тренером. Когда ты приходишь в спортивный зал самостоятельно, ты можешь выполнять упражнения и работать с одной эффективностью, постепенно развиваться и двигаться вперед. Однако вместе с тренером, который контролирует правильность выполняемых упражнений, технику и что-то подсказывает, когда это требуется, результативность становится заметно выше. У меня есть довольно большой опыт в физической культуре и спорте, в частности, в плавании, велосипедном спорте, так что ценность участия тренера для меня понятна и очевидна. Работа с тренером дает заметно больше, чем мои собственные представления о том, как должны проходить спортивные занятия. Я могу довольно легко оценивать, как быстро я бы сам пришел к определенному результату и сколько времени он занимает при работе с тренером. Тренер дает и общую информацию, и рассказывает о лучших практиках в той области, которая меня интересует и в которой их в отсутствие тренера найти достаточно сложно. Когда я занимаюсь с коучем, у него уже агрегирована для меня вся необходимая информация, и это существенно экономит время.

TEI: Как Вы поняли, что пришло время «занятий с тренером»?

Олег Поляков: Я начал с того, что почувствовал сильную потребность в саморазвитии и сформулировал себе определенные цели. Основные были направлены на повышение эффективности планирования, на умение лучше слушать других людей, а также на то, что нужно научиться концентрироваться на главном, на тех задачах, которые нужно решить. Управление временем, умение слушать, умение концентрироваться на главном – это мой приоритет в коучинге. И это уже дает конкретные результаты: я стал существенно лучше организовывать годовое планирование. Раньше я ставил себе недостаточно четкие цели, которые не «фиксировались»: жизнь вносила в них коррективы, и они плавно менялись с течением времени. Сейчас я более комплексно и организованно подхожу как к формулированию задач, так и к их реализации. В результате они перестали «плыть» по времени, а это для меня очен ьважное достижение.

TEI: Как повлияло на вас общение с коучем как на управленца?

Олег Поляков: Когда начинаешь заниматься коучингом, полученные навыки осознанно и неосознанно становятся частью твоего общения с сотрудниками. Коучинг, наставничество, стремление поделиться накопленными знаниями с организацией – невольно начинаешь по-другому подходить к общению с коллегами.

TEI: Как лучше всего начать заниматься коучингом?

Олег Поляков: Первое, что нужно сделать, – это правильно сформулировать цели личностного развития, а потом уже важно трезво оценить, каких временных затрат и усилий достижение этих целей потребует с тренером и без тренера. Это самое главное.

Почему у России не выйдет локализовать 90% лекарств к 2020 году

Светлое будущее

Россия себя не вылечит

Президент России Владимир Путин посетил пленарное заседание форума «Общероссийского народного фронта» «За качественную и доступную медицину!» и сделал ряд программных заявлений, в которых указал на перекосы и проблемы, возникшие в сфере в последние годы и за недавнее время. В частности, президент обратил внимание на то, что в медицинской сфере «проблем еще очень много — их больше, чем решенных вопросов».

Особенно Путин отметил, что, несмотря на взятый курс на импортозамещение, в России не будет вводиться запрет на импортные медицинские препараты и технику.

«Мы никогда не говорили, не говорим и не собираемся говорить, что мы будем запрещать какие-то импортные препараты либо импортную технику — ни в коем случае!» — подчеркнул Владимир Путин, добавив, что реформа здравоохранения реализуется и «с тем, чтобы у нас появились конкурентоспособные не только дженерики, но и свои формулы нужно разрабатывать и внедрять».

Президент уверен, что коллективы отечественных предприятий «в состоянии предложить эти новейшие формулы и расширить список лекарств, которые мы будем производить в России».

Главным же посылом из всего выступления явился посыл главы государства «вкладывать деньги в развитие национальной фармацевтической промышленности». При этом заниматься этим должно не только государство — президент призвал инвестировать в эту сферу представителей профильного сообщества и бизнеса.

«Мы планируем к 2020 году выйти на такое состояние в фармацевтической промышленности, чтобы примерно 90% препаратов, которые сейчас используются в России, были локализованы в России», — сказал президент, особо отметив, что нужно стремиться к тому, чтобы на территории России производились не только готовые лекарственные препараты, но и субстанции к ним.

Президент сравнил представителей бизнеса с преступниками: «Норма прибыли там такая, что в некоторых криминальных сферах, которые известны как высокодоходные, там еще люди позавидовали бы».

«Это высокодоходный бизнес, и нужно вкладывать деньги в собственную национальную фармацевтическую промышленность», — резюмировал Путин.

Суровая действительность

Свое не лечит

Отдел нayки «Газеты.Ru» попытался разобраться, как обстоят дела в отечественной фармацевтической промышленности и реально ли выполнить поставленные президентом задачи к 2020 году.

Первым делом необходимо обратиться к первоисточнику, которым является стратегия «Фарма-2020», утвержденная Министерством промышленности и торговли в октябре 2009 года.

Согласно поставленным в документе задачам, на территории нашей страны к 2020 году должно быть налажено производство не менее 85% лекарств из списка жизненно необходимых и важных лекарственных препаратов (ЖНВЛП), а доля отечественных препаратов в общем объеме потребления должна достичь 50% в стоимостном выражении.

С 2020 года список ЖНВЛП включал в себя 567 наименований лекарственных препаратов, при этом на территории России производились лишь 93 из них (что составляет 16,4% от общего списка). 267 лекарств (47,1%) изготавливались как отечественными, так и иностранными компаниями, а оставшиеся 207 (36,5%) имели зарубежное происхождение. Обновленный список ЖНВЛП, принятый в конце декабря прошлого года, включает в себя уже 608 наименований.

Представители пресс-службы Министерства здравоохранения сообщили «Газете.Ru», что на данный момент на территории России производятся 413 лекарственных препаратов (68% от общего списка).

При этом в настоящее время не существует официальных документов, которые бы четко определяли, какие именно циклы производства лекарственного препарата должны быть осуществлены на территории России, чтобы препарат считался отечественным.

Виталий Омельяновский, глава лаборатории оценки технологий в здравоохранении РАНХиГС, рассказал «Газете.Ru»: «Вопрос определения страны-изготовителя — политическое решение, и к решению этого вопроса можно относиться по-разному. Можно говорить, что отечественными препаратами являются только те, которые имеют стопроцентный производственный цикл на территории России, а можно говорить, что отечественные препараты — те, которые имеют какую-то российскую наклейку. Сейчас в интересах развивающегося рынка и государства появилась необходимость смещать процент цикла производства на территории России от нуля к ста. По поводу четкой цифры существуют большие вопросы».

Сложность организации производства лекарственных препаратов на территории России заключается в нескольких факторах. Прежде всего, замена зарубежных средств оригинальными отечественными в короткие сроки будет попросту невозможной, так как на создание и клинические испытания новых препаратов фармацевтические гиганты тратят огромные суммы денег и десятки лет.

Еще одна проблема заключается в том, что производство фармацевтических субстанций в России находится в весьма плачевном состоянии. Фармацевтическая субстанция — это основной компонент лекарственного препарата, представляющий собой действующее вещество или смесь веществ надлежащей чистоты, из которых изготавливается лекарство. В СССР субстанции производились, причем они не только использовались на внутреннем рынке, но и экспортировались за рубеж.

Впрочем, основная проблема возрождения производства фармацевтических субстанций не в нехватке кадров или технологий. Глобальный мировой рынок субстанций уже поделен между несколькими крупнейшими производителями, и, как заявляет Виталий Омельяновский,

«когда Россия, имея производственный и интеллектуальный потенциал, пытается влезть в этот рынок, ее просто туда не пускают».

Это значит, что рынок сбыта российских субстанций будет весьма ограничен, вследствие чего отечественным производителям не удастся опустить цены ниже тех, по которым поставляют свою продукцию иностранные компании, и в итоге наши субстанции будут попросту неконкурентоспособными.

Очевидно, что эффективность политики импортозамещения лекарственных препаратов на данный момент представляется довольно сомнительной. Согласно отчетам компании DSM, занимающейся аудитом и анализом фармацевтического рынка, если в апреле 2020 года удельный вес российских препаратов в натуральных единицах на внутреннем рынке составлял 61%, то в апреле 2020 года он не увеличился, а, наоборот, сократился до 56%, при этом средняя цена упаковки выросла с 93,1 до 143,6 руб. По стоимостному объему продаж доля российских лекарств за последние четыре года выросла ненамного — с 24 до 25%. Компания «Фармстандарт», одна из крупнейших фармацевтических фирм нашей страны, в 2020 году вместе с компаниями Sanofi-Aventis и Novartis входила в тройку лидеров по стоимостному объему продаж, однако в апреле 2020 года первые три строчки этого рейтинга занимали зарубежные компании Novartis, Sanofi и Bayer.

Будущее не за бугром

У России будут старые стандарты

В начале октября 2020 года комитет биологической стандартизации при Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) одобрит новые стандарты GMP (правила надлежащего производства лекарственных средств) — с проектом можно ознакомиться здесь. Впервые стандарты GMP были приняты в США в 1963 году. Международными правила стали в 1968 году, когда ВОЗ разработала документ, предписывающий применять их всем странам.

Как сообщают специалисты, грядущие изменения должны коснуться почти всех производственных процессов изготовления вакцин и биологических препаратов: в частности, будут ужесточены требования к хранению посевных серий клеток и микроорганизмов, усилен контроль за соблюдением условий размножения микроорганизмов, повышены меры безопасности для сотрудников, которые работают с опасными для здоровья препаратами.

В настоящее время производство лекарственных препаратов в России регулируется документом под названием ГОСТ Р 52249-2004 «Правила производства и контроля качества лекарственных средств», соответствующим стандартам GMP. В 2020 году на конференции, посвященной обсуждению вопроса о том, нужны ли стандарты GMP в России, министр здравоохранения России Татьяна Голикова заявила:

«Мы должны полностью прекратить дискуссию о том, какие правила GMP должны применяться в РФ. Мы продолжаем оставаться страной, которая создает методики, которые плохо совместимы с международной практикой».

1 января 2020 года все российские производители должны были начать работу согласно этим правилам, но, по словам директора департамента развития фармацевтической и медицинской промышленности Минпромторга России Ольги Колотиловой, переходный период на стандарты GMP около 600 лицензиатов может занять до трех лет, то есть завершится к 2020 году, когда весь цивилизованный мир перейдет на новые стандарты GMP.

Мрачный итог

Россия себя не вылечит

Таким образом, поставленные президентом задачи к 2020 году воплотить в жизнь не выйдет даже при условии, если будут привлечены средства крупного бизнеса.

«Для иностранных компаний есть риск, что если они отдадут технологию, потом они уже будут больше не нужны, поэтому они отдадут технологии только при существовании гарантийных обязательств. Пока такие формы взаимодействия не отработаны, поэтому трудно поверить, что компании будут приходить к нам со стопроцентной локализацией», — комментирует Виталий Омельяновский.

Дискуссионным является и вопрос о том, что будет происходить с ценами на лекарственные препараты дальше. 16 марта 2020 года вступили в силу поправки к федеральному закону «Об обращении лекарственных средств», предусматривающие индексацию цен производителей на темп инфляции, а для российских производителей — и выше, если повышение цены будет обоснованным.

Согласно прогнозам Елены Балашовой, в ближайшее время средняя цена медикаментов может повыситься на 16% по сравнению с текущим уровнем, а коснуться это может 90% лекарств из перечня ЖНВЛП.

Хоть эксперты и сходятся во мнении о том, что разработка и производство лекарственных препаратов в России сталкиваются с целым рядом серьезных проблем, а цены ждет очередное повышение, крупные иностранные фармацевтические компании пока не собираются уходить с российского рынка. Представитель венгерской фирмы «Гедеон Рихтер» Елена Пархонина заявляет: «Мы имеем долгие плодотворные отношения с Россией, этот рынок является стратегически важным для нашей компании, поэтому вопрос о том, чтобы сокращать свое присутствие, даже не стоит. Но в целом в связи с текущей политической ситуацией в мире и сложностями в российской экономике фармацевтическим компаниям, конечно, пришлось пересмотреть свою активность».

Теперь же, когда появился курс на ничем не регламентированную локализацию производств, гигантам фармацевтического рынка либо придется договариваться с государством, либо уходить с российского рынка.

Самые надежные плошадки для торговли бинарными опционами:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов за несколько лет! Бесплатное обучение трейдингу для новичков + демо счет. Дают бонусы за регистрацию счета:

  • Биномо
    Биномо

    2 место в рейтинге! На случай, если вам не подошел Бинариум.

Добавить комментарий