Нематериальная мотивация персонала

Лучшие брокеры бинарных опционов за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов за несколько лет! Бесплатное обучение трейдингу для новичков + демо счет. Дают бонусы за регистрацию счета:

Методы нематериальной мотивации персонала

Фрагмент книги Мансуров Р.Е. Настольная книга директора по персоналу. — Изд-во Юрайт, М., 2020 г.

В книге нет теории, которая хорошо известна специалистам и директорам по персоналу, в ней нет из лишних размышлений, сомнений, поиска путей и т.д., есть толь конкретные условия задачи и конкретное решение. Не единственно верное, но успешно работающее на практике. С теми или иными особенностями подобные задачи являются актуальными для большинства российских компаний.

Адресовано всем специалистам, интересующимся управлением человеческими ресурсами, в том числе генеральным директорам и собственникам компаний. Первые найдут в ней конкретные механизмы решения своих проблем, а вторым она поможет осознать проблемы своих компаний и наметить пути совершенствования.

Постановка задачи

Финансовый кризис оказал существенное влияние на жизнедеятельность отечественных компаний, и многие из них в ходе реализации своих антикризисных мер, так или иначе, затронули собственный персонал. Кто-то урезал премии, бонусы, кто-то ввел неполный рабочий день, а кто-то попросту решил сокращать сотрудников. В некоторых компаниях действительно без этого обойтись было нельзя, стоял вопрос о выживаемости, но были и такие, которые просто воспользовались подходящим моментом и стали освобождаться от неугодных и сокращать заработную плату, не задумываясь о том, что часто неугодные (читай имеющие свое собственное профессиональное мнение) как раз и составляют тот «тепловоз», который тянет компанию вперед. Сокращение заработных плат и бонусов часто приводит к тому, что наиболее квалифицированная и опытная часть персонала плавно «перетекает» к более дальновидным и не жадным конкурентам. Вот и получается, что экономия в копейку выливается в потерю рубля.

Решение обозначенной проблемы

Расскажем о реальном практическом опыте по ликвидации последствий таких решений, основанном на совершенствовании систем нематериальной мотивации. Итак, ООО «Плюс» (условное название) представляет собой небольшую дистрибьюторскую компанию, занимающуюся реализацией товаров народного потребления. С наступлением финансового кризиса в компании было принято решение перестать выплачивать бонусы торговому персоналу. В итоге после многолетнего постоянного роста объем продаж по итогам работы за месяц не увеличился. Руководство компании, видя негативные последствия своих действий, решило пойти еще дальше. «На дворе кризис! Все должны быть рады только потому, что их оставляют на работе!», — решили они. Наиболее неэффективных (точнее, ставших такими после снижения заработной платы) торговых представителей стали увольнять, и получили уже не отсутствие роста продаж, а падение объема. Ситуация становилась катастрофической. С одной стороны, компания теряла рынок, причем по собственной глупости, а не в связи с финансовым кризисом. А с другой стороны, руководство компании не хотело признать своей ошибки и вернуть назад отобранные бонусы у со труд ни ков. На этом этапе автор и был привлечен для разрешения данной задачи в качестве независимого консультанта.

Понятно, что причиной столь негативных последствий стала потеря лояльности торгового персонала к руководству и в целом к компании, отсутствие веры в завтрашний день и т.д. Репрессивные меры не помогли, наоборот, лучшие ушли к конкурентам, а оставшиеся посчитали, что все равно всех не уволят и продолжили скрытый саботаж. Вообще все негативные воздействия на персонал опасны данным явлением, когда работник вроде работает как надо, выполняет все задачи и обязанности, но делает это лишь формально и только тогда и в тех моментах, когда это может проверить руководитель. А так как руководитель проверить может далеко не все и не всегда, итог — это или полное отсутствие результата или снижение показателей, а явных виноватых при этом нет.

Рейтинг брокеров бинарных опционов с русским языком за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов за несколько лет! Бесплатное обучение трейдингу для новичков + демо счет. Дают бонусы за регистрацию счета:

Сотрудники компании ООО «Плюс» стали работать «спустя рукава», делая только вид, что работают. После анализа ситуации стало очевидно, что срочно необходимо возвращать людям веру в компанию, ее успех, повышать заинтересованность в результатах своего труда у сотрудников, при этом сместив основной акцент с материального вопроса (отобранных бонусов) на нематериальную удовлетворенность сотрудников. Задача весьма сложная, но в целом вполне разрешимая. Перед нами и службой управления персоналом компании ООО «Плюс» встала задача создания полноценной системы нематериального стимулирования. Так как коллектив был в целом молодой, инициативный, то и акцент в новой системе было предложено сделать на инициативность и креативность в решении задач, связанных с ростом продаж продукции компании. Это было сделано с целью заместить зацикленность персонала на лишении их бонусов на нематериальное поощрение за предложенные креативные решения по развитию новых направлений продаж, как следствие, приводящих к их росту.

Стоит также отметить, что в компании уже существовала система немонетарного поощрения, но в ней не было четких критериев оценки. Все происходило следующим образом. Периодически раз в год объявляли благодарности, вручали почетные грамоты, кого-то помещали на доску почета, кого-то заносили в «Книгу почета компании». При этом сотрудники не могли четко и внятно объяснить, за что они были поощрены. Получалось так, что если человек отработал какое-то продолжительное время в компании, нормально (не обязательно хорошо) выполнял свои обязанности, имел хорошие отношения с руководством, то он постепенно, с периодичностью в 3-5 лет, получал сначала благодарность компании, потом почетную грамоту, помещался на доску почета и, если повезет, заносился в книгу почета компании. Все это происходило без каких-то значительных и/или дополнительных усилий с его стороны. Однозначно возникал вопрос о целесообразности такой системы нематериальной мотивации, которая в принципе никого ни к чему не мотивирует.

Были сформированы следующие основные требования, которым должна соответствовать будущая система нематериального стимулирования:

  • Четкость критериев получения вознаграждения, каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает вознаграждение.
  • Система нематериального стимулирования должна быть направлена на развитие в сотрудниках лояльности к компании, мотивировать их на успех, а также на развитие креативных качеств, инициативы, в отличие от системы премирования, направленной на выполнение какой-либо основной функции, То есть то, без чего компания в принципе нормально функционировать не может. Соответственно лишение премии означает сбой (или большую его вероятность) на каком-то участке работы.
  • Награждение отличившихся сотрудников необходимо проводить периодически и не реже одного раза в год. Было принято решение производить награждение отличившегося персонала на торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал.

С учетом определенных выше задач, стоящих перед системой немонетарной мотивации и требований, была реализована следующая система (табл.).

Показатели нематериального стимулирования и виды поощрения


п/п
Наименование показателя нематериального стимулирования Результат работы Вид поощрения
1 Предложения по решению нестандартных задач, поставленных руководством (в том числе связанных с развитием продаж) Одобрен руководством Почетная грамота, доска почета или занесение в книгу почета компании, в зависимости от значимости решенной задачи
Не одобрен руководством Устная благодарность руководства
2 Предложения по улучшению существующей системы механизмов продаж и касающихся других сфер деятельности компании Одобрен руководством Почетная грамота, доска почета, в исключительных случаях занесение в книгу почета компании
Не одобрен руководством Устная благодарность руководства
3 Оригинальность в решении задачи Почетная грамота
4 Добровольное взятие на себя каких-либо обязательств, не оговоренных должностными обязанностями Устная благодарность руководства

Данный перечень не является закрытым, каждый случай проявления сотрудником своих лучших творческих и инициативных способностей, не указанный в табл., рассматривался и вознаграждался отдельно.

Было решено, что сотрудник должен вознаграждаться в любом случае, получило ли его решение одобрение руководства или нет. Все предлагаемые предложения документировались. Это осуществлялось с той целью, чтобы позднее при изменении каких-либо внешних или внутренних факторов вернуться к рассмотрению данного предложения. Результаты подводились 1 раз в квартал, в том числе и по лицам, помещенным на доску почета.

Результаты данных мероприятий всех приятно удивили. Во-первых, проблема «тихого саботажа» со стороны работников была решена. Обида от лишения денежного вознаграждения была замещена проявляемой со стороны руководства компании благодарностью за инициативу и не стандартные, креативные решения, пусть да же за те задачи, решение которых не являлось первостепенным. В итоге персонал вернулся в свой нормальный рабочий режим, а вскоре и вернулся рост объемов продаж.

Кроме того, в течение первого полугодия были решены все существующие задачи по новым направления продаж, требующие нестандартного подхода. Было получено множество предложений, как улучшить организацию работы торгового персонала, условия труда, повысить эффективность контактов с новыми потенциальными потребителями, уменьшить всяческие непроизводственные потери и пр. Хотя большая часть этих предложений не могла реализоваться сразу, предложения записывали, человека награждали, а позднее при изменении внешней или внутренней ситуации предложения находили свое применение.

Награждение персонала осуществлялось генеральным директором компании в торжественной обстановке в присутствии всего коллектива.

© Мансуров Р.Е., 2020 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

Нематериальная мотивация персонала

Без мотивированных сотрудников достичь финансовых успехов невозможно – это понимает любой руководитель. Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя. Но не менее важна нематериальная мотивация сотрудников, которая является мощным стимулом к эффективной работе, одной из ключевых составляющих корпоративной культуры.

Формирование и сохранение штата квалифицированных сотрудников, минимизация процесса текучести кадров — как торгового персонала, так и сотрудников центрального офиса — это важнейшие стратегические задачи любой солидной компании.

Приглашая кандидатов на работу, необходимо предоставлять им весомый социальный пакет и программы нематериальной мотивации. Это, без сомнения, привлекает людей и позволяет работодателям проводить отбор лучших среди большого числа претендентов на вакансии.

Ведь не секрет, что, выбирая между несколькими предложениями работодателей, человек при прочих равных условиях отдает предпочтение компании с более привлекательным социальным пакетом. Например, один из наиболее интересных элементов социального пакета – программа награждения полностью оплачиваемыми компанией путевками в санатории и пансионаты. Это эффективный мотиватор и для штатных работников, и для кандидатов.

Система нематериальной мотивации должна быть тесно увязана с материальным стимулированием. Она может включать:

1. Гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет).

2. Материальное поощрение и помощь в особых случаях: день рождения, рождение ребенка, свадьба, болезни, требующие длительного ухода, несчастные случаи, смерть родственников.

3. Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.).

4. Кредитование сотрудников, предоставление юридических и финансовых консультативных услуг; оплата за использование личного автомобиля сотрудника; в отдельных случаях — аренда жилья за счет предприятия, оплата телефонной связи.

5. Оплату обедов для работников склада.

6. Программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок.

7. Профилактику заболеваний — вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).

8. Дисконты в торговых сетях компании и в торговых сетях партнеров.

9. Программы обучения.

10. Корпоративные праздники с вручением.

11. Корпоративный отдых.

12. Гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

Перед тем, как принять решение об обновлении программы нематериальной мотивации, компании проводят анонимное анкетирование сотрудников, выясняя их мнения и пожелания по изменению соцпакета. Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании) становятся частью программы мотивации.

В деле создания системы мотивации обратная связь очень важна: в анкете нужно просить не только направлять новые предложения, но и давать оценку действующему соцпакету. Таким образом, компании оценивают востребованность элементов программы нематериальной мотивации.

Не менее важным моментом в функционировании системы нематериальной мотивации является финансовое обоснование той или иной статьи расходов. При внесении любых изменений и дополнений в программу нужно просчитывать возможный экономический эффект и составлять бюджет затрат. Затем на совете директоров, при утверждении бюджетов подразделений и консолидированного бюджета компании, представлять аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями отправляется на утверждение генеральному директору.

Анализ эффективности проведенных изменений — обязательная часть работы директора по персоналу, он проводится раз в полгода, обычно в конце сезона. Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

• результатов анонимного анкетирования;
• показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);
• коэффициента текучести кадров.

Какой совет можно дать кадровику, перед которым стоит задача разработать корпоративную систему нематериального стимулирования? Прежде всего, необходимо структурировать виды нематериального стимулирования, например:

1. Пособия и выплаты (социальный пакет).
2. Награды и статусные различия.
3. Поощрение внутренней мотивации к труду.

1. Пособия и выплаты.

Социальный пакет включает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и услуг для сотрудников со стороны компании. Наличие конкурентоспособного пакета создает позитивный имидж работодателя в глазах кандидатов.

Социальный пакет может быть представлен элементами в денежной и неденежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для сотрудников, занимающих определенные должности.

К социальному пакету относятся:

a) дополнительные пособия (за неотработанное время):

• отпуск и каникулы;
• оплата больничных листов;
• выплата при увольнении;
• cтраховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине) и др.

б) выплата страховок:

• компенсации при несчастных случаях;
• страхование жизни;
• оплата расходов на госпитализацию, медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.

c) льготные услуги:

• персональные услуги (кредитование работников, консультативные услуги,
• программы предоставления материальной помощи, аренда квартиры за счет предприятия, оплата телефонной связи, оплата использования личного автомобиля и пр.);
• льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с доставкой питания, оплата обучения и пр.)

д) пенсионные схемы (пенсионный фонд компании).

2. Награды и статусные различия.

Мотивируя сотрудников с помощью наград и соответствующих статусу различий, следует соблюдать такие основные принципы:

• награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека;

• награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень высокие результаты в работе.

Виды наград:
• подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали и пр.;
• знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по каким-либо признакам (индивидуальные и групповые звания; форменная одежда с элементами иного дизайна, чем у рядовых работников; переходящее знамя; размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т. д.);
• поощрения (санаторно-курортные путевки, билеты на концерт, в театр и пр.).
В отличие от пособий, включаемых в социальный пакет, работники награждаются только при достижении профессионального успеха. Награды необходимо использовать «в гомеопатических дозах», иначе они перестают мотивировать людей.

3. Внутренняя мотивация к труду.

Внутренняя мотивация к труду — стремление человека действовать ради получения удовольствия от самой деятельности. Если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал.

При построении системы нематериальной мотивации рекомендуется разработать отдельные Положения по каждому из предложенных видов нематериальной мотивации. В них нужно дать детальное описание категорий должностей, на которые данные положения распространяются; указать размеры выплат, планируемых по данным статьям (что сразу даст возможность представить бюджет расходов на все программы), сроки и условия выплат и поощрений.

Нематериальная мотивация ИТ-персонала

При реализации проектов в современной России широко используются материальные способы мотивации ИТ-персонала. Однако из-за специфики компьютерного проекта, сложно объективно оценить работу каждого исполнителя. Поэтому ориентация только на материальное стимулирование оказывает непредсказуемое воздействие на согласованную работу всех участников проекта, обладающих различными знаниями и умениями, особенно если в коллективе присутствуют люди, выбравшие ИТ-профессию без учета своих склонностей и способностей. Они быстро теряют мотивацию и начинают создавать дополнительные проблемы членам коллектива. Такие люди требуют дополнительных временных и финансовых затрат, результаты же их работы способствуют значительному увеличению риска возникновения ошибок в конечном программном продукте. Данная проблема приобретает еще большую важность в малочисленных специализированных ИТ-отделах организаций, так как в них у персонала есть зафиксированный набор обязанностей, выполнение которых некому передать. В таких условиях карьерный путь ИТ-специалистов складывается из работы в ИТ-отделах разных организаций, в результате чего формируется специфический профессиональный опыт решения аналогичных задач. Уход сотрудника, имеющего доступ ко всей базе данных организации, является рискованным событием для бизнеса каждой компании.

В условиях узкой специализации трудовых функций затрудняется профессиональное развитие ИТ-специалистов и формируются предпосылки для технологического косвенного принуждения, возникающего на основе отчуждения труда как деятельности, «закрепляющей» работника за рабочим местом. Принуждение обычно ограничивает свободу сотрудников в выборе места приложения труда, низкий уровень удовлетворения их витальных потребностей. Проявлениями технологического принуждения может быть исключительно узкая профессиональная специализация работника, а также отсутствие возможности перемены труда. В результате этого ИТ-специалисты становятся простым элементом производственного процесса, они вынуждены мириться с тяжелым, монотонным трудом, значительно затрудняющим возможности творчества.
Эмпирические исследования свидетельствуют, что российские менеджеры чаще всего не пытаются понять весь спектр потребностей и интересов своих ИТ-специалистов, относясь к ним с бюрократических позиций. Это приводит к искаженному обмену информацией между ними, делая их отношения более формальными и материально ориентированными.

По результатам исследований компании «InfoWorld.com», главными стимулами западного персонала в Интернет-компаниях (бизнес и источники получения прибыли которых сосредоточены в сети Интернет) и в обычных фирмах, работающих в сфере высоких технологий, являются:

  1. Денежные компенсации, включающие зарплату и льготы.
  2. Признание и понимание со стороны руководства и пользователей.
  3. Работа с передовыми технологиями.
  4. Помощь компании в поддержании ее высокой эффективности.
  5. Обучение/тренировка (формальная и неформальная).

Эти стимулы действуют как в Интернет-компаниях, так и в обычных ИТ-фирмах. Однако работа в сфере высоких технологий является более приоритетным мотивационным фактором для персонала компаний, ведущих свой бизнес через Интернет, чем для персонала компаний, взаимодействующих со своими клиентами традиционными способами.

Во многом аналогичное исследование, проведенное журналом «Директор информационной службы» совместно с группой психологов МИЭМ на российской выборке, выявило следующие доминирующие потребности у отечественного ИТ-персонала:

  1. Достижение признания и уважения.
  2. Достаточное материальное обеспечение.
  3. Профессиональное развитие и обучение.
  4. Стремление избежать неприятностей.

Результаты исследования мотивационной сферы российского ИТ-персонала свидетельствует, что, несмотря на значительные различия между российскими и западными условиями труда, в психологических портретах отечественных и западных ИТ-сотрудников прослеживается много общего. Различия касаются в основном ожиданий профессиональной перспективы.

Деньги для российских ИТ-сотрудников, так же, как и для западных специалистов, имеют большое значение. Однако способы материального вознаграждения в России значительно отличаются от западных. Там компании для мотивации сотрудников гораздо более широко используют социальные пакеты, а в российских компаниях оценка работы персонала главным образом осуществляется непосредственно в денежных единицах.

В российских условиях с чрезвычайно высоким уровнем социальной, экономической и политической нестабильности, крайне низким уровнем социального обеспечения, а также практикой использования работодателями в качестве «антистимула» угрозы увольнения можно говорить о важности для большинства наемных работников обеспечения социальной безопасности. Следствием экономической неопределенности в нашей стране является то, что в число доминирующих потребностей российских ИТ-специалистов входит стремление избежать неприятностей. Большое значение эта цель приобретает в периоды экономической нестабильности, особенно у пожилой части населения.

Более оплачиваемая по сравнению с российскими организациями работа в западных фирмах всегда являлась привлекательной для наших ИТ-профессионалов, владеющих английским языком. Однако в странах Запада положение служащих в компании определяется в первую очередь состоянием рынка. В период последнего кризиса ИТ-рынка в конце 2001 г. приблизительно 560 тыс. западных ИТ-специалистов были уволены из компаний «IBM», «HP», «Lucent», а также из сотен других компаний и организаций. Это способствовало возвращению на родину многих иммигрировавших из России технических профессионалов с большим опытом работы в условиях западной культуры. Его целесообразно учитывать нашим руководителям для построения систем эффективной мотивации своих подчиненных в процессе реализации отечественных компьютерных проектов. Для западных ИТ-специалистов более значимым, чем для нашего ИТ-персонала, мотиватором является материальное вознаграждение. При более скромных, чем на Западе, возможностях компенсировать труд своих ИТ-специалистов, для того чтобы снизить возможную текучесть своих кадров, российским руководителям необходимо больше ориентироваться на другие, нематериальные факторы мотивации.

На основе анализа специальной литературы нами был выделен следующий набор доминирующих потребностей ИТ-специалистов, действующих на базе достаточного уровня удовлетворения материальных потребностей:

  1. Потребность в творчестве.
  2. Потребность в признании.
  3. Потребность в профессиональном росте и обучении.
  4. Потребность в общении.
  5. Потребность в высокотехнологичном инструментарии для работы.

Многочисленные исследования факторов мотивации свидетельствуют, что люди, обладающие сильными потребностями в признании и творчестве, в большинстве случаев своей жизни ощущают себя мотивированными на работу, потому что творчество способствует реализации потребности в признании. Они стараются генерировать полезные идеи, обеспечивающие им достаточную степень признания.

ИТ-профессионал ожидает признания своего творения, однако в условиях промышленного производства программного обеспечения (ПО) вклад отдельного исполнителя в реализацию всего проекта уменьшается. Это приводит к снижению значимости усилий отдельных специалистов в разработке ПО. Последствия же даже одиночных ошибок могут быть весьма ощутимыми для всего проекта.

Люди, стремящиеся к саморазвитию и самосовершенствованию, могут успешно работать как в окружении людей, так и в одиночестве. Однако в случае низкого уровня потребности в социальных контактах, они вполне самодостаточны для индивидуальной работы. При наличии сильно выраженных потребностей в творчестве и признании, они предрасположены к развитию в направлении, определенном их руководством. Креативность будет побуждать их изыскивать возможности, наиболее подходящие для саморазвития, т.е. свою креативность они могут предпочесть использовать только тогда, когда она будет способствовать их персональному росту. Люди, обладающие меньшим стремлением к самосовершенствованию, чем к проявлению креативности, склонны использовать свое творчество для достижения преимущественно организационных, а не личных целей.

Современные информационные системы вышли на промышленные масштабы обработки данных в больших и сверхбольших объемах. Соответственно повышаются и требования к качеству, надежности и защищенности их хранения и обработки. Это приводит к ограничению простора для творчества лишь измеряемыми его результатами. Но люди, обладающие сильными потребностями в совершенствовании и творчестве, являются самомотивированными личностями. Поэтому им требуется определенная степень свободы, достаточная для творчества. Они, как правило, негативно относятся к постоянному надзору, строгому регламентированию их поведения. Так, программисты имеют большие сложности в понимании организационных вопросов, связанных с обязательным приходом на работу в определенное время, ношением пиджаков и галстуков и др.13. Однако если они обладают высокой потребностью в социальных контактах, то могут совершенствовать и себя, и рабочую группу, укрепляя связи между ее членами. Такие люди будут рады тесно общаться с большим кругом людей, но предпочтут тех, кто выкажет им наибольшее признание. Если они получат от какой-то группы признание, то с большой вероятностью пойдут на установление с ней долгосрочного контакта, даже если она слабо удовлетворяет их другие потребности.
Этим можно объяснить постоянные участия программистов в различных коммуникационных программах, представляющих доступ к виртуальному сообществу людей как в реальном времени, так и в режиме периодического подключения к нему.

Программисты склонны поддерживать контакты с коллегами по работе, особенно если они имеют высокую потребность в самосовершенствовании. В процессе работы они предрасположены к поиску для себя ответов на следующие вопросы: 1) какие уроки можно извлечь из выполняемых заданий; 2) что из уже выполненного можно было бы сделать лучше. Такие сотрудники очень хорошо адаптируются к групповым нормам, какими бы они не были.

ИТ-специалисты быстро усваивают опыт и правила поведения своих ведущих коллег. Если самосовершенствование не является интересным большинству членов группы, то стремление к нему будет являться менее приоритетной потребностью и будет осуществляться индивидуально.

Влияние потребности в персонифицированном высокотехнологичном инструментарии для работы напрямую связано с потребностями в обучении и признании. Новые компьютерные устройства обладают, как правило, более привлекательным внешним видом и лучшими функциональными возможностями, нежели их предшественники. Однако большинство российских фирм обладают меньшими, по сравнению с западными компаниями, финансовыми возможностями для своевременного предоставления своим сотрудникам нового, более современного оборудования.

В целях оптимального использования ИТ-персонала крупные, финансово обеспеченные компании, такие как: «IBM» (АйБиЭм), «Intel» (Интел) и др. — практикуют политику «горячих столов». Она предполагает комплектование каждого рабочего места компании высокопроизводительным компьютерным оборудованием. Это позволяет ИТ-специалистам выполнять свою работу за любым столом в офисе с открытым планом. Рабочее пространство и инструментальные возможности, предоставляемые такими столами в рамках всей компании примерно одинаковы.

Телеработа является одним из самых дешевых способов оборудования рабочего места ИТ-персонала по следующим причинам: 1) увеличивается производительность сотрудников; 2) экономится время, затрачиваемое на поездки к месту работы; 3) экономятся расходы на техническое оснащение рабочего места персонала; 4) экономятся расходы на арендную плату; 5) появляется возможность использования разницы в оплате труда между жителями различных стран и регионов; 6) увеличивается продолжительность бизнес-дня до 24 часов для перекрытия большого числа часовых поясов. Несмотря на большое количество положительных факторов для бизнеса организации от телеработы, она имеет один существенный недостаток: персонал компании значительно ограничен в удовлетворении своих социальных потребностей.
Для удовлетворения потребностей в социальных контактах и творчестве можно создать атмосферу, в которой лучший опыт работы находил бы публичное признание. На пример, в СССР это находило свое выражение в досках почета, на которых вывешивались фотографии лучших работников, а передовым бригадам вручалось переходящее знамя. Этот же опыт сегодня используют многие западные фирмы («Samsung» и др.).

Другим способом удовлетворения социальных потребностей является практика горизонтального общения через подсоединенные к обширной сети терминалы в фирмы IBM. На сегодняшний день большая часть проходящей по этим сетям информации является не запросами к базам данных, а межличностными коммуникациями. Такие системы межличностного общения значительно содействует групповому обучению. Их внедрение невозможно без атмосферы открытости и доброжелательности, позволяющей учиться на ошибках других и не бояться, что признание собственных ошибок может повлечь за собой неприятности. Российским работодателям следует широко внедрять практику подобного обучения персонала.

Позитивная трудовая атмосфера в организации, основанная на достойном поощрении всех хорошо работающих сотрудников, способствует взаимоусилению их потребности в социальных контактах и признании. В случаях отсутствия возможности обеспечить каждому работнику необходимую степень признания, можно оказывать содействие удовлетворению этой потребности за пределами работы или же дать возможность время от времени выполнять какие-либо специальные функции, способные компенсировать нехватку признания. Это позволит снизить негативный эффект от неудовлетворения данной потребности в рабочем окружении. Для выявления персонала с неудовлетворенной потребностью в признании целесообразно регулярно проводить в организации соответствующие опросы, тесты и беседы. Такие беседы должны быть тщательно подготовлены и отличаться искренностью выражения признания. Установлено, что если признание воспринимается как неискреннее, то оно негативно воздействует на мотивацию его адресата.

Каждый человек желает признания. Установить уместную для конкретного человека форму признания можно лишь через опыт общения с ним. Положительного влияния признания на мотивацию персонала можно достичь тогда, когда оно проявляется сразу же после вызвавшего его события. Признание заслуг не обязательно связано с материальным вознаграждением.

Для эффективной мотивации ИТ-специалистов следует использовать детальные описания предъявляемых к их работе требований. Это позволит им четко представить потребности организации, свою роль и функции в их реализации. Сотрудники будут лучше понимать, за какие творческие идеи они получат одобрение руководства, а какие инициативы не найдут у него поддержки. Очертив рамки желательного и нежелательного поведения, сотрудникам нужно предоставить максимальную свободу проявления творческих потребностей, являющихся доминантными в их мотивации.

Любая организация должна удовлетворять в первую очередь потребности сотрудников, отвечающие ее интересам. Для ИТ-специалистов большое значение имеет также поощрение их саморазвития, не направленного непосредственно на реализацию организационных целей. Такая политика руководства способствует усилению их организационной лояльности, преданности общему делу и ответственности.

Этого можно добиться посредством предоставления им творческой, развивающей профессиональные навыки работы с контролированием только ее результатов. Однако в промышленном производстве программ сложно обеспечить каждого ИТ-специалиста работой, способной дать ему новые знания, поскольку промышленное производство программного обеспечения подразумевает конвейерную отлаженность всех элементов производственного цикла. Если потребность персонала в обучении не удовлетворяется на работе, то можно поощрять его саморазвитие вне рамок трудовых отношений. Существует много возможностей для получения признания от обучения в форме квалификационных экзаменов, сертификатов, премий и т.д.

Самосовершенствование любой личности требует как признания, так и разумной толерантности к искренним заблуждениям и ошибкам. Особенно это актуально для ИТ-специалистов. Им необходимо предоставлять возможность быстро учиться на своих ошибках и не допускать их в будущем. Для этого целесообразно регулярно обсуждать с ними организационные и личные цели, учитывающие выделенные нами выше потребности. Результатами таких обсуждений могут быть, в частности, согласованные границы свободы реализации каждым сотрудником своего человеческого потенциала.

Анализ роли нематериальных потребностей в мотивации ИТ-специалистов свидетельствует, что процесс программирования доставляет им большое удовольствие, потому что реализует их потребность в творчестве. Вследствие высокой мотивационной значимости процесса работы ИТ-специалистам нравится выбирать вызывающие позитивные эмоции сферы деятельности. Само программирование для большинства из них является и работой, и хобби одновременно. Несмотря на техническое образование, программисты испытывают большую потребность в общении и познании окружающих их людей и мира. Они с большим удовольствием общаются с признающими их заслуги людьми. Одним из способов выказывания ИТ-специалистам признания является предоставление в их распоряжение высокотехнологичного оборудования, позволяющего им не только успешно выполнять производственные задания, но и получать дополнительные знания и опыт.

Для того чтобы улучшить существующую в организации систему мотивации ИТ-персонала, представляется целесообразным:

  1. выяснить отношение персонала ИТ-отделов к существующему уровню материального поощрения;
  2. определить, как соотносятся между собой и с другими потребностями указанные в настоящей статье пять важнейших нематериальных потребностей ИТ-специалистов;
  3. если текущий уровень материального поощрения исследуемого персонала окажется не адекватным их субъективной оценке собственного вклада в общее дело, то это можно компенсировать не только с помощью повышения оплаты труда, но и посредством удовлетворения наиболее важных для них нематериальных потребностей.

Такого рода действия способствуют установлению более неформальных отношений как между ИТ-специалистами, так и между ИТ-персоналом и его руководством, способствуют повышению эффективности всей системы организационной мотивации. Выявленные нами пять важнейших нематериальных потребностей являются доминирующими для ИТ-специалистов при условии достаточного удовлетворения их материальных потребностей. Однако под воздействием различных обстоятельств может измениться как соотношение вышеназванных нематериальных потребностей между собой, так и с другими потребностями. Для получения адекватной информации о психологическом состоянии сотрудников необходимо непосредственное взаимодействие руководителей со своими подчиненными, учитывающее специфику ИТ-персонала.

Самые надежные плошадки для торговли бинарными опционами:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов за несколько лет! Бесплатное обучение трейдингу для новичков + демо счет. Дают бонусы за регистрацию счета:

Добавить комментарий