Кто из вас уже создал свою стратегию

Лучшие брокеры бинарных опционов за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов за несколько лет! Бесплатное обучение трейдингу для новичков + демо счет. Дают бонусы за регистрацию счета:

Энциклопедия маркетинга

Каталог консалтинговых компаний

Библиотека маркетолога

Семь уровней стратегии. Инструмент доминирования в отрасли

Верн Харниш; пер. И. Айзятулова Глава из книги «Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста»
Издательство «Манн, Иванов и Фербер»

Мировой финансовый кризис имел тяжелые последствия для строительной индустрии, но компании BuildDirect.com из канадского Ванкувера, продающей стройматериалы через интернет, удалось увеличить объем своих продаж вдвое. Так происходит каждый год с момента основания компании в 2003 году Джеффом Бутом и Робом Бэнксом. В 2020 году оборот компании достиг 200 млн долларов, а сегодня быстро приближается к миллиарду. Как ей это удается? Все дело в стратегии!

Если ваша стратегия безупречна, рост доходов и увеличение маржи не потребуют практически никаких дополнительных усилий. Если компания как раз вступила в период такого быстрого и устойчивого роста, можете пропустить эту главу (серьезно!). Не пытайтесь внести в свою стратегию изменения, если она и так работает как надо. В таком случае стоит лишь не забывать о знаменитом высказывании основателя НР Дейва Паккарда: «Большинство компаний погибает не от голода, а от несварения».

Но если вы руководите компанией, которая не прочь увеличить свой оборот, читайте дальше. Не имея эффективной стратегии, вы рискуете провести следующие несколько лет за выполнением совершенно не подходящего вам плана, да еще и потратить на него кучу денег. Что еще хуже, в это самое время ваши конкуренты вполне смогут отвоевать принадлежащую вам долю рынка.

Используя BuildDirect.com (а также некоторые другие предприятия) в качестве примера, мы проведем вас по всем семи уровням стратегии и поможем занять доминирующее положение в своей отрасли. «Семь уровней стратегии» — это комплексная система для создания всеобъемлющей стратегии, способной помочь завоевать конкурентное преимущество и занять лидирующее положение в своей нише на рынке.

Если вы уже знакомы с нашим одностраничным стратегическим планом, то скоро поймете, что «Семь уровней стратегии» — своего рода «страница за страницей». Это документ, более подробно описывающий вашу рабочую среду (ЧТО, КОМУ и ГДЕ вы продаете), обещания бренда, прибыль на Х и БИХАГ, которым посвящены колонки 2 и 3 ОСП.

Инструмент «Семь уровней стратегии» используется для того, чтобы помочь вам ответить на ряд стратегических вопросов и внести некоторые из ответов в соответствующие поля ОСП. Эти вопросы и ответы позже помогут при принятии ключевых стратегических решений. Почему в ОСП не отведено место под все ответы «Семи уровней стратегии»? Потому что некоторые их них должны оставаться конфиденциальными, а некоторые содержат дополнительную информацию о решениях, уже освещенных в ОСП.

На каждом из уровней принятия решений мы будем предлагать вам КЛЮЧЕВОЙ ИСТОЧНИК, позволяющий лучше разобраться в том или ином аспекте стратегии. Большинству уровней стратегии можно посвятить целую книгу, и если такие книги существуют, мы ссылаемся на них. Настоятельно рекомендуем разделить нагрузку: попросите каждого из участников вашей стратегической команды прочесть одну из предлагаемых книг или статей, а затем вкратце пересказать другим ее содержание. В любом случае, стратегия — это то, на что старшие управляющие должны тратить большую часть времени, а решение повседневных задач лучше оставить менеджерам среднего звена.

Из всех предлагаемых методов этот требует наибольшего «доверия к процессу». Наберитесь терпения (Уэйну Хейзингу, очень талантливому предпринимателю, понадобилось несколько лет, чтобы создать эффективную стратегию для его компании AutoNation), продолжайте поиски — и однажды чудо произойдет.

Рейтинг брокеров бинарных опционов с русским языком за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов за несколько лет! Бесплатное обучение трейдингу для новичков + демо счет. Дают бонусы за регистрацию счета:

Стратегическая команда — ваш советник

Как мы говорили в обзорной части, понятие «стратегическое мышление» включает в себя два совершенно разных процесса (и команды): стратегическое мышление и исполнительное планирование. Инструмент «Семь уровней стратегии» предназначен для направления стратегического мышления компании. В этих же целях можно использовать и систему 4Р (Planning, Place, Price, Promotion — планирование, место, цена, продвижение). С нашей точки зрения, маркетинговая стратегия равна общей стратегии компании. В интернете можно найти обновленную версию системы 4Р — схему 4Е (Experience, Everyplace, Exchange, Evangelism — опыт, повсеместность, обмен и проповедь), разработанную компанией Ogilvy & Mather. Можете использовать эти принципы во время собраний, посвященных маркетинговой деятельности, или же в стратегическом мышлении.

Первый этап семи уровней стратегии, который также поможет в соблюдении принципов 4Р и 4Е, — создание стратегической команды. Выберите от трех до пяти человек, которые будут встречаться каждую неделю для обсуждения каждого уровня и иных вопросов стратегической важности. Многие уделяют стратегическому мышлению лишь пару часов в квартал, но этого недостаточно. Все дело в повторении: вы принимаете несколько решений, тестируете их, а затем снова встречаетесь и обсуждаете полученные результаты. Именно такие еженедельные собрания позволят поддерживать жизнь в своей стратегии.

Джим Коллинз называет такую стратегическую команду Советом. Возьмите экземпляр его книги «От хорошего к великому» и прочтите три самые важные страницы, когда-либо написанные о бизнесе. В них Коллинз дает 11 рекомендаций по структурированию такого Совета, включая в том числе информацию о его составе. Помимо нескольких старших управляющих стоит включить в стратегическую команду людей, обладающих специфическим знанием отрасли, в которой вы собираетесь реализовывать свою стратегию.

Совет не может действовать в полной изоляции. Его участники еженедельно разговаривают с клиентами и сотрудниками компании, следят за деятельностью конкурентов, разрабатывают идеи и вносят предложения, призванные подстегнуть их стратегическое мышление. Многие полагают, что гении бизнеса, вроде Стива Джобса, часами просиживают в кабинете, приняв позу лотоса и ожидая откровения свыше. На самом деле основную часть своих рабочих дней Джобс напрямую общался с клиентами (частенько к большому неудовольствию его команды). Он понимал глубокую связь между стратегией и маркетингом и поэтому присутствовал лишь на одном собрании в неделю — трехчасовой встрече маркетинговых специалистов в среду вечером.

Джим Коллинз подчеркивает, что должность в стратегическом совете — это не номинальное назначение. Члены команды должны будут давать советы исполнительному директору. Им придется идти впереди всех и показывать дорогу остальной компании (вот почему стратег Гэри Хэмел называет такие группы «осветителями»). Их задача состоит в том, чтобы помочь исполнительному директору увидеть компанию со стороны и не дать ей свернуть не туда.

Рано или поздно любой организации приходится принимать стратегические решения, и эта задача ложится на плечи исполнительного директора. Но нет ничего плохого в том, чтобы иметь несколько советников (часто контактирующих с рынком), подводящих к правильному решению.

Властелины стратегии

На создание «Семи уровней стратегии» нас вдохновила книга, написанная Уолтером Кихелем III, бывшим редактором Fortune и директором издательства Harvard Business Publishing. Она называется Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World и посвящена 50-летней истории корпоративных стратегий и четырем пионерам этой области. Для тех, кого интересует тема стратегического планирования, эта книга представляет бесценный источник информации. В ней кратко и понятно описываются стратегические системы, применяющиеся в Boston Consulting Group, Bain & Co, McKinsey & Co, Porter Consulting и многих других компаниях.

Нас в этом издании поразило, какими сложными оказались многие описанные модели. Они были разработаны для огромных интернациональных конгломератов. В те времена определение своего рынка (рабочей среды) и выделение нескольких ключевых обещаний бренда считалось слишком простым подходом.

Нам требовалось что-то среднее, рассчитанное на небольшие предприятия и объединяющее несколько важных аспектов стратегии. Так родилась система «Семь уровней стратегии». В течение трех лет мы тестировали ее в нескольких компаниях и обнаружили, что она помогает создавать исключительно успешные стратегии (вроде той, которой руководствовалась BuildDirect.com). Мы поняли: у нас в руках мощный и простой инструмент для масштабирования «газелей».

Для тех, кого волнует соотношение между «Семью уровнями стратегии» и ОСП, повторим: «Семь уровней» отражают лишь ту часть процесса, описанного в ОСП, которая отвечает за стратегическое мышление. Ниже мы более подробно расскажем о каждом из уровней.

  1. Слова, ассоциирующиеся с вами.
  2. Среда и обещания бренда.
  3. Гарантия обещаний бренда (каталитический механизм).
  4. Стратегия ОДНОЙ СТРОКОЙ (ключ к прибыли).
  5. Факторы уникальности (3-5).
  6. Х-фактор (преимущество 10х — 100х).
  7. Прибыль на Х (экономический показатель) и БИХАГ (на 10-25 лет).

Слова, ассоциирующиеся с вами

Основные источники — поисковые системы (Google, Yandex).

У слова «автомобиль» нет и не может быть владельца, но вот слово «безопасность» в сознании участников рынка прочно связано с Volvo. BMW, в свою очередь, основывают все решения о дизайне и маркетинге своих автомобилей на одной фразе: «впечатления от вождения». Несмотря на то что машины BMW ценятся и за мощность, и за качество премиум-класса, на рынке их выделяет именно ориентированность на уровень вождения.

Если повезет, однажды название вашей компании станет именем нарицательным (как это произошло с Facebook). Другой вариант — подобрать для организации такое название, которое описывало бы суть ее деятельности и отражало те ассоциации, которые вы хотите вызывать в сознании клиентов. Настоящий предприниматель может дать название новой рыночной нише, а затем по умолчанию стать ее владельцем. Дариус Бикофф сделал именно это в 1996 году в индустрии питьевой воды. Понятие «питьевая вода» не ассоциировалось ни с одной конкретной компанией, поэтому он просто добавил в воду некоторые витамины и минералы, создав новую категорию напитков (первую за 26 лет) — «улучшенную воду». Пускай потребителям этот термин не был знаком, но бренд Glaceau, созданный Бикоффом, привлек внимание крупных представителей отрасли, и через десять с небольшим лет Coca-Cola купила его за 1,4 млрд долларов.

Разработчики из Snapchat пошли еще дальше и объединили оба подхода — создали новую категорию продукции (чат) и назвали свое предприятие сочетанием из двух слов (snap — быстрый и chat — чат), которые ассоциируются у представителей рынка с ними. Компания была открыта в сентябре 2020 года, и сейчас ее стоимость оценивается в несколько миллиардов долларов.

Попробуйте выполнить одно веселое упражнение: вспомните несколько названий известных марок (или даже предприятий ваших конкурентов) и подумайте, с какими словами они ассоциируются в умах клиентов. В конце концов это и есть суть брендинга: вы завоевываете маленький кусочек сознания своей целевой аудитории, и неважно, распространяется она на один небольшой регион, на целую отрасль или на весь мир. Если хотите нанести настоящий удар конкуренту — присвойте себе его ассоциации (так, например, поступил Google в отношении Yahoo!, украв у них слово-ассоциацию «поиск»).

87% всех покупателей в мире (отдельных потребителей, корпораций и государственных органов) ищут товары и услуги в интернете. Поэтому очень важно занять верхнюю строчку в результатах поиска. Ассоциируйтесь с действительно важными словами — теми, что первыми приходят в голову людям, когда они думают о нужных им товарах и услугах или ищут их в Сети.

Поисковые системы — полезный инструмент для определения того, насколько успешно вам или вашим соперникам удалось «присвоить» определенный набор слов и ассоциаций. Отведите несколько минут на поиск в интернете слов и фраз, которые, как вам кажется, должны ассоциироваться с вашим предприятием. Так вы сможете понять, насколько высоко вас оценивают пользователи и не впереди ли те конкуренты, которых вы считали несущественными. Затем зайдите в Google AdWords Keyword Planner и посмотрите, как часто покупатели использовали ваше слово или фразу для поиска. Что еще важнее, этот инструмент покажет, какие слова или фразы обычно ищут вместе с этим запросом в вашем районе или по всему миру и с какой частотой. Эта информация поможет правильно подобрать слова для доминирования в отрасли.

Инструмент Google AdWords Keyword Planner предоставит статистику, сколько рекламодателей помимо вас претендуют на выбранное вами слово или фразу. Так вы поймете, насколько высока конкуренция и какие трудности следует учитывать.

Возможно, поначалу вам захочется использовать в платных объявлениях или технологиях оптимизации поиска самые популярные слова, однако слегка менее частые, но при этом знакомые пользователям поисковые запросы могут сослужить лучшую службу — так потенциальные клиенты смогут быстрее находить конкретные товары или услуги.

После этого рекомендуем обратиться к книге Дэвида Скотта «Новые правила маркетинга и PR». Как говорит сам автор, «ты то, что ты публикуешь». Наймите копирайтеров и режиссеров для создания историй, примеров и видеороликов, которые привлекали бы внимание поисковых систем (и СМИ), а также повторяли клиентам слова, с которыми вы хотите ассоциироваться. С тех пор как Google купили YouTube, изображения и видеоролики имеют куда большую эффективность, чем текстовая информация.

BuildDirect использовала именно этот подход. У компании довольно запоминающееся название, описывающее то, чем она занимается (build — строить, direct — напрямую). Но, как считает ее основатель и исполнительный директор Бут, «клиенты не используют запросов вроде “прямая закупка стройматериалов”». BuildDirect создала алгоритмы, позволяющие покупателям искать интересующую их продукцию в рамках небольшого числа категорий, которыми занимается компания. Они оптимизировали сайт таким образом, чтобы он выпадал одним из первых в результатах поиска (разумеется, в бесплатных поисковых системах) по запросам «ламинированный пол» или «деревянное напольное покрытие». Зайдя на сайт компании, эти словосочетания увидите прямо на его главной странице, рядом с фотографиями. А вы используете такой метод?

BuildDirect обеспечила себе высокий рейтинг в поисковых системах за счет публикации качественного контента (с ключевыми словами), помогающего клиентам в работе над их строительными проектами. Эти статьи, размещенные на сайте Обучающего центра BuildDirect, вовсе не представляют собой замаскированную рекламу компании. Это полезные и хорошо написанные материалы, которые вполне могли бы появиться в журнале по дизайну интерьера. Один из разделов обучающего центра посвящен ламинатному покрытию. Он содержит много полезной информации, касающейся выбора напольного покрытия, например описание ламинатных полов, их плюсы и минусы, рассказ о производственном процессе, список типов покрытий, информацию об уходе за ним, а также инструкцию для покупателей.

Если вы затрудняетесь с выбором между деревянным напольным покрытием и ламинатом, эта информация окажется для вас очень полезной. Вот почему она постоянно привлекает на сайт новых покупателей. «Наш главный клиент — домохозяйка, которая все делает сама, — объясняет Бут, — и мы стараемся снабдить ее всей возможной информацией, чтобы она могла принять взвешенное решение о покупке». Люди не хотят, чтобы им продавали товар; люди хотят, чтобы им давали знания.

Но посещают сайт не только домовладельцы. Многие профессионалы от строительной индустрии тоже частенько покупают материалы в BuildDirect. Сайт настолько содержателен, что даже специалисты могут найти на нем достаточно информации, необходимой для работы.

Сайт BuildDirect.com ориентирован не на получение прибыли, а на служение покупателю, поэтому организация сумела «завладеть» теми словами, которые ей важны. В результате этой мудрой стратегии большую часть бизнеса BuildDirect ведет с клиентами, нашедшими компанию в бесплатных поисковых системах по запросам вроде «ламинатное покрытие». Соответственно, именно этим объясняется феноменальный рост ее доходов.

О том, как контент стимулирует рост доходности, вы можете более подробно прочитать в книге Джо Пулицци «Управление контент-маркетингом. Практическое руководство по созданию лояльной аудитории для вашего бизнеса».

Если хотите сфокусировать свои усилия только на одном из семи уровней стратегии, помните, что первый отвечает за рост доходности. Следующие уровни помогут определить свою нишу на рынке, упростить реализацию и превратить выручку в крупную прибыль.

Доминирование в поисковых системах — не единственный признак успеха. Возможно, вас считают производителем самых безопасных автомобилей или королем прохладительных напитков столько людей, что название компании попросту нет необходимости искать. Ключ к успеху — найти свою нишу и завладеть уже существующими или вами же и созданными словами в умах людей, которых вы хотите видеть своей основной аудиторией.

Поле деятельности и обещания бренда

Основные источники — книга Роберта Блума и Дэйва Конти The Inside Advantage («Внутреннее преимущество»), а также книга Рика Кэша и Дэвида Кэлоуна How Companies Win («Как компании побеждают»).

На втором уровне нужно ответить на четыре основных вопроса.

  1. Кто такие ваши основные (красные) покупатели и где они находятся?
  2. Что именно вы им продаете?
  3. Каковы три главных обещания вашего бренда?
  4. Какие методы вы используете, чтобы убедиться, что эти обещания выполняются? (Мы называем такие методы ключевыми показателями выполнения — по аналогии с KPI.)

Кто/где. Блум и Конти, авторы книги The Inside Advantage, настаивают, что компании должны иметь четкое представление, кто на самом деле их основные клиенты и где они располагаются — то есть та аудитория, которая с течением времени принесет наибольшую прибыль. Однако они предостерегают, что определение аудитории не должно быть исключительно демографическим. Например, ключевую аудиторию для Juicy Juice от Nestle, который раньше считали очередным сладким напитком для детей, они определили как «напиток для матерей, которые хотят, чтобы их дети получали больше питательных веществ». Основными клиентами компании, занимающейся поиском рабочих мест для медсестер, будут сами медсестры, которых она рассылает в разные страны мира из-за нехватки там медицинского персонала. Книга Блума и Конти поможет вам определиться с ключевыми клиентами.

Кэш и Кэлоун в своей книге How Companies Win утверждают, что в любой отрасли существует ниша, составляющая не более 10% от общего числа клиентов, но обеспечивающая огромную долю прибыли, — так называемый «пул доходности». Например, анализируя рынок кормов для собак, команда Кэша классифицировала продукцию не по размерам собаки, как это принято, а по отношениям между собакой и владельцем, и в результате этого обнаружила группу, максимально ориентированную на результат. Это активные владельцы собак, занимающиеся спортом (пробежками, ходьбой, ездой на велосипеде) вместе со своими питомцами. Они составляют всего 7% от общего количества владельцев собак, но при этом обеспечивают 25% прибыли от продажи кормов. Ваша задача — найти такую же нишу в своей отрасли и занять ее с помощью специально ориентированного товара или услуги.

После того как вы определитесь, кто составляет вашу основную аудиторию, выясните, где ее можно найти. Например, активных владельцев собак можно встретить на велодорожках, в парках или на популярных тематических сайтах и блогах.

Как мы уже говорили, BuildDirect.com основным клиентом считает «домохозяйку, которая все делает сама», а не просто женщину среднего возраста. Это люди с особым характером, поэтому компания легко может предсказать, где их можно найти — за чтением определенных статей, в определенных магазинах или в поисках конкретного продукта.

Что. Блум и Конти пишут, что главная ошибка компаний при описании товара состоит в подчеркивании его характеристик и преимуществ. Продажи основываются на эмоциях, движениях сердца («никто никогда не чувствовал в себе душевного порыва купить компьютер IBM») и лишь затем подкрепляются логическими рассуждениями. В результате популярные бренды играют на страхе людей быть обманутыми новой, неизвестной компанией.

Компания Summit Business Media (сегодня работающая под названием Summit Professional Networks), которую Блум и Конти в своей книге приводят как пример, предлагает «незаменимый источник качественной информации, данных и аналитических материалов для опытных профессионалов финансового сектора». Концепция незаменимости компании, помогающая клиентам постоянно оставаться в курсе дела, апеллирует не только к практическим потребностям, но и к эмоциям бизнесменов.

Кэш и Кэлоун добавляют, что ответ на вопрос «что» должен представлять собой стопроцентное решение. Многие бизнес-лидеры легко отвлекаются, перескакивают с одной производственной линии, канала дистрибуции или рыночной ниши на другую, при этом частенько забрасывая именно те продукты, которые в наибольшей степени удовлетворяют потребителей.

Производитель промышленного оборудования для мытья посуды немецкая компания Winterhalter Gastronom GmbH — лидер рынка в области продаж своей продукции крупным сетям ресторанов и отелей. Такие компании работают круглые сутки семь дней в неделю и постоянно нуждаются в чистой посуде. Winterhalter разработали полное решение для этой ниши, включающее поставку специальных кондиционеров и чистящих средств, а также глобальную сеть ремонта и обслуживания.

Обещания бренда. Домохозяйка, зашедшая на сайт BuildDirect, хочет положить в своей квартире ламинированный пол, и эта компания привлекает ее внимание. Но почему она должна предпочесть BuildDirect, а не конкурентов? На то должны существовать весомые причины, очевидные с того самого момента, как она взглянет на стартовую страницу сайта. Эти причины мы называем обещаниями бренда. Большинство компаний имеют три обещания, одно из которых — основное.

Обещания бренда BuildDirect звучат следующим образом: «Лучшие цены, лучшее обслуживание и знание продукта». Главным обещанием в этой триаде будет выражение «лучшие цены». Обещания бренда должны иметь количественное выражение, чтобы их можно было измерить и отследить. В случае BuildDirect лучшая цена означает на 40-50% ниже, чем в любом другом месте, где можно приобрести такой же товар. Команды сотрудников BuildDirect ежегодно мониторят цены конкурентов. Так компания обеспечивает выполнение своих обещаний или отказывается от определенной категории продуктов, если это не удается.

Внимание. Постарайтесь не использовать в обещаниях бренда слова вроде «качество», «ценность» или «услуга», так как они слишком неоднозначны, а их понимание может варьироваться в зависимости от группы клиентов, с которыми вы имеете дело. McDonald’s оказывает вам по-настоящему качественные и ценные услуги, если нужно зайти куда-то с детьми в середине воскресенья, быстро получить свою еду и насладиться тишиной хотя бы пару минут, пока дети играют снаружи. Однако если нужно выбрать место для романтического свидания, ценность McDonald’s тут же снижается. Тремя объективными обещаниями бренда McDonald’s служат скорость, единообразие и развлечение для детей. Четкое определение этих ценностей и постоянный их мониторинг (включая ежедневное направление в головной офис отчетов со значениями определенных KPI) помогли McDonald’s стать одним из самых успешных и уважаемых коммерческих предприятий.

Обещания бренда не всегда имеют очевидную формулировку. Наоми Симсон, основательница компании RedBaloon, одного из наиболее быстроразвивающихся австралийских предприятий, была уверена в том, что именно нужно обещать клиентам, покупающим поездки на воздушных шарах в качестве подарков друзьям вместо надоевших букетов и конфет. Ее обещания включали в себя удобный сайт, на котором можно было выбрать один из почти 2000 вариантов поездки, узнаваемую упаковку и брендинг (как синий цвет Tiffany, только красный), а также поддержку на местах.

Но однажды подруга рассказала ей, что использовала сайт просто как источник идей, а поездку купила напрямую у оператора. Для Наоми это стало откровением. Она поняла, что многие посетители ее сайта, вероятно, делают то же самое, предполагая, что RedBaloon может завышать цены, чтобы покрыть расходы на упаковку, поддержку на местах и ведение сайта. Чтобы ее бизнес мог развиваться дальше, она пообещала клиентам, что те будут платить за поездку с RedBaloon не больше, чем за полет у оператора воздушного шара, — или же стоимость билета будет возвращена в полном объеме. Компания называет это обещание (хотя технически это скорее гарантия цены) «стопроцентной гарантией удовольствия».

Ключевые показатели выполнения. Если вы не выполняете своих обещаний, это приведет к потере клиентов и утрате репутации. Поэтому очень важно ежедневно измерять уровень выполнения своих обещаний. Та же Наоми Симсон создала в своей компании специальную команду, которая отслеживает цены каждого из 2000 предложений и проверяет, чтобы они не поднимались выше цен у других поставщиков. Это непростая задача, потому что цены, которые продавцы запрашивают за авиауслуги, постоянно меняются в зависимости от колебания цен на топливо и стоимости страхования.

Компания Rackspace, занимающаяся облачным хостингом, тоже научилась измерять ключевые показатели выполнения своих обещаний. Эта компания из Сан-Антонио обещает клиентам «фанатичную поддержку». Обещание встречает клиентов прямо на сайте компании: «Фанатичная поддержка: более 1400 опытных специалистов по облачному хостингу, готовых вам помочь».

Компания измеряет свой прогресс в выполнении обязательств бренда по трем показателям. Первый — это время работы клиентского сайта. Если сайт окажется недоступен, компания гарантирует клиенту денежную компенсацию. Второй — если у клиента возникнет проблема и придется звонить в службу технической поддержки, ему обязуются ответить через три гудка. В офисах Rackspace установлены тревожные красные лампочки, которые начинают мигать, если по какому-то звонку раздается четвертый гудок. Третий — чтобы клиент не ждал, пока его переключат, на звонки отвечают технические специалисты высокого класса. Это именно то, чего ожидает клиент от службы поддержки. Rackspace измеряет результаты своей деятельности на этом основании (время работы, три гудка, отсутствие переключений) буквально каждую секунду, а данные о ключевых показателях выполнения поступают из всех отделов компании. Именно благодаря этой методике Rackspace удалось всего за 12 лет вырасти из ничего до предприятия с рыночной капитализацией более 6 млрд долларов.

Команда BuildDirect точно так же использует свои ключевые показатели выполнения, чтобы убедиться, что все ее сотрудники соблюдают обещания бренда. Помимо мониторинга цен у конкурентов компания постоянно измеряет, как долго то или иное предприятие задерживается на определенной странице поиска, сколько времени уходит у торгового представителя компании-конкурента, чтобы ответить на вопрос, и насколько просто клиентам другой компании найти и заказать то, что им нужно.

Гарантия обещаний бренда (катализирующий механизм)

Основной источник — статья Джима Коллинза в Harvard Business Review под заголовком Turning Goals Into Results: The Power of Catalytic Mechanisms.

Нарушение обещаний должно приносить дискомфорт, иначе оступиться будет слишком легко. Вот почему Коллинз называет гарантии обещаний бренда «катализирующим механизмом». Гарантируя клиентам возврат стопроцентной стоимости покупки, если они найдут более дешевое предложение, RedBaloon заставляет себя исполнять обещания.

Гарантии обещаний бренда также уменьшают страх клиента перед покупкой вашей продукции. В начале работы Oracle обещали, что программы любой компании-клиента будут работать на их базах данных в два раза быстрее, чем на базах данных любого из конкурентов (а рекламы с этим обещанием печатались на последней обложке Fortune). В противном случае компания обязалась выплатить клиенту один миллион долларов. Сегодня Oracle дают такую же гарантию на свои серверы Exadata, только награда повысилась до 10 миллионов.

Сервисные компании часто предлагают гарантии «короткого платежа», то есть дают клиенту возможность заплатить за полученную услугу любую цену, если с ней возникнут какие-то проблемы. 99% клиентов не отказываются от изначальной цены, но существование гарантии придает им уверенности при работе с такой организацией, а также мотивирует комментировать работу компании.

BuildDirect предлагает клиентам возможность вернуть любой приобретенный товар в течение 30 дней после покупки с полным возмещением цены и без всяких объяснений. Кроме того, компания даже обязуется оплатить доставку товара на свой склад. Этот каталитический механизм подтверждает: команда Бута заинтересована в том, чтобы ее клиенты выбирали подходящие товары.

В статье Джима Коллинза вы найдете много других примеров. Их же можно заметить и на рынке, если начать присматриваться к тому, как разные компании гарантируют свои обязательства.

Стратегия Одной Строкой (ключ к прибыли)

Основной источник — книга Фрэнсис Фрей и Энн Моррисс Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of your Business.

Готовы ли вы рискнуть и показать клиентам свою темную сторону? А если это отпугнет или расстроит большую часть аудитории? И ведь именно так и поступают прибыльные и успешные компании, если верить Энн Моррисс и Фрэнсис Фрей, профессору стратегии из Гарвардской школы бизнеса.

Первые три уровня стратегии — установление определенных ассоциаций у клиентов, формулирование и соблюдение обещаний и их поддержка с помощью гарантий — стоят достаточно дорого. Кроме того, попытки соответствовать постоянно растущим требованиям клиентов в итоге «съедают» вашу маржу и приводят к настоящей войне дополнительных функций и услуг между конкурентами.

Вот почему так важно сформулировать свою стратегию одной строкой. Это должна быть фраза, отражающая ключевое преимущество вашей бизнес-модели, ведущая к росту прибыли и помогающая определить, какие требования потребителей можно игнорировать.

Возьмем, к примеру, бизнес-модель IKEA, основанную на идее «плоской мебели». Благодаря тому, что объемы поставок и хранения товаров IKEA существенно меньше, чем у конкурентов, компания может значительно снизить цены на свои товары по сравнению с ними (в этом и состоит ее обещание бренда № 1). Добавьте к этому неплохой дизайн и самые лучшие на планете шведские фрикадельки 1 , и вы получите три обещания бренда, перевешивающих все негативные отзывы покупателей об IKEA (а их совсем немало).

Однако успех IKEA и ее огромные конкурентные преимущества определяются специфическими характеристиками торговых точек. Не у каждой компании хватит духу требовать от своих покупателей, чтобы те специально ехали на окраину города и бродили по магазину, больше похожему на лабиринт, тратя на покупки массу времени. И не забывайте, что эту мебель придется еще и собирать своими руками! Учитывая все это, удивительно, почему в IKEA вообще хоть кто-то ездит. Собственно говоря, многие и не ездят, но 6,8% мирового рынка соглашаются на эти условия, а этого достаточно, чтобы стать одной из крупнейших и наиболее прибыльных мебельных компаний в мире.

Стратегия Apple, сформулированная одной строкой, звучит как «закрытая архитектура», и именно она стала источником феноменальной доходности компании. Кроме того, она помогает блокировать конкурентов, потому что ни Google, ни Microsoft никогда не наберутся смелости, чтобы закрыть свои открытые операционные системы. И снова-таки большинство покупателей в мире считают такие условия неприемлемыми, но это не мешает Apple оставаться самой дорогой компанией в мире.

Фрей и Моррисс подчеркивают, что по-настоящему великие компании не пытаются угодить всем. Они фокусируются на том, чтобы наилучшим образом удовлетворять потребности или желания небольшой, но фанатично преданной им группы клиентов, и при этом позволяют себе быть худшими во всем остальном. С другой стороны, их конкуренты, стремясь оказаться лучшими во всем одновременно, именно поэтому и не становятся великими ни в чем, оставаясь всего лишь средними представителями своей отрасли.

Мы хотели поделиться с вами стратегией BuildDirect, но компания настойчиво требовала сохранить ее в секрете. И это логично, ведь распространяться об источнике собственной прибыли не очень-то разумно (по крайней мере в первые годы).

В книге Uncommon Service вы найдете множество примеров и советов, как не угождать всем и при этом получать прибыль или как добиваться успеха с помощью всего нескольких обещаний бренда. Чтобы отказаться от 93% клиентов и сфокусироваться на 7% рынка, которые будут любить вас, несмотря ни на что, нужна серьезная решимость.

Факторы уникальности (3-5)

Основной источник — классическая статья Майкла Портера в Harvard Business Review за 1996 год, озаглавленная What Is Strategy?

Для поддержки вашей стратегии, выраженной одной строкой, необходимы определенные действия, показывающие, чем именно ваш бизнес отличается от конкурентного. Согласно известному стратегу Майклу Портеру из Гарвардской школы бизнеса, в этом случае мы имеем дело с «уровнем действий», на котором и проявляется истинная уникальность, а также находит практическое выражение бизнес-модель.

Портер утверждает, что это происходит на активном уровне бизнеса, и иллюстрирует свое заявление примером авиалинии Southwest Airlines, который подробно описан в указанной выше статье. Southwest выполняет множество действий, которые сложно скопировать и которые отличают ее от конкурентов. К примеру, пассажиры не могут заранее выбрать места в салоне; компания использует только один тип самолетов (что снижает расходы на запчасти и дает ее пилотам возможность подменять друг друга) и аэропорты более низкого класса — для уменьшения пошлины; предпочитает полеты по размеченному маршруту местным перевозкам, а также имеет развитую корпоративную культуру, которая усиливает положительное отношение клиентов.

Все эти действия — блокирующие факторы, потому что другие авиалинии (кроме подражателя Southwest Airlines — Ryanair) инвестируют средства в разные типы самолетов, предлагают клиентам услугу по резервированию мест в салоне (а если ты что-то предложил, отменить будет сложно), используют дорогие аэропорты и терминалы, а кроме того, выстраивают скучные и безрадостные корпоративные культуры.

Самое важное на этом этапе — определить, КАК именно вы будете предлагать свои товары и услуги клиентам, чтобы никто в отрасли не был в состоянии скопировать ваш подход. Обратите внимание, что все факторы уникальности Southwest Airlines основаны на стратегии компании «Выше крылья» (этой фразой компания хочет показать, что дорогостоящий металл, из которого выполнены самолеты, приносит прибыль, только когда оказывается в воздухе). Именно эта стратегия, выраженная одной строкой, помогает авиалинии достигать высоких результатов и увеличивать доходность. Каждый из семи уровней стратегии строится на основании предыдущего и усиливает его.

В случае с BuildDirect уникальные ценовые предложения, услуги и гарантии основываются на ряде необычных действий, в которых проявляется бизнес-модель компании. Именно эти действия позволяют BuildDirect выполнять свои обещания бренда. В частности:

  1. BuildDirect установила минимальный объем заказа — одна палета.
  2. BuildDirect не торгует небрендированными товарами, выступая дистрибьютором для ряда мелких компаний с высококачественной продукцией.
  3. BuildDirect требует авансового платежа по всем заказам, даже если сумма исчисляется в миллионах.

Конкуренты BuildDirect могут использовать любой из озвученных подходов, но именно их комбинация обеспечивает уникальность. Некоторые из этих действий (основанных на секретной стратегии компании) могут быть неприятны клиентам, и именно поэтому конкуренты не решаются их копировать.

Прочтите статью Портера и книгу Uncommon Service и установите для своего бизнеса несколько действий, отличающихся от общепринятых отраслевых стандартов. Такие действия помогут повысить доходность и блокировать конкурентов. Прекрасный результат, которого можно добиться всего парой уникальных действий. Вперед!

Резюмируя свою статью, Портер заявляет: «Компания может превзойти своих конкурентов только в том случае, если сумеет создать и сохранить фактор уникальности».

Х-фактор (преимущество 10х — 100х)

Основной источник — статья Верна в Fortune под заголовком The X-factor.

Почему компания BuildDirect разрешила поделиться деталями своей стратегии? Все дело в секретном Х-факторе — тайном преимуществе, позволяющем ей обходить конкурентов в 10 или даже в 100 раз. Этот фактор обычно незаметен для покупателей, но именно на нем основываются все описанные выше стратегические действия и именно он мешает конкурентам копировать стратегию BuildDirect. Обычно Х-фактор относится к крупному уязвимому месту в той или иной отрасли.

Как только у вас появится преимущество, это поможет сократить конкуренцию и пережить стремительный рост компании. BuildDirect регулирует рост организации подобным образом уже более десяти лет.

Верн пишет в Fortune, что Крис Салливан сумел сделать успешной сеть ресторанов Outback House благодаря тому, что сфокусировался на ее Х-факторе. Он обладал большим опытом в ресторанном деле и знал, что крупным сетям очень сложно постоянно поддерживать качество пищи и обслуживания на одинаково высоком уровне. Но почему? Крис начал исследовать этот вопрос и пришел к выводу, что каждые шесть месяцев в ресторанах сменялись генеральные управляющие. Большинство представителей отрасли полагали, что это просто традиция ресторанного бизнеса. Хороших менеджеров переводили на смену плохим, а отличные менеджеры в конце концов уходили и открывали собственное дело.

Салливан и его команда поняли, что текучка кадров — слабое место отрасли, и задались вопросом: «Что произойдет, если наши менеджеры будут оставаться на одном и том же месте по 5-10 лет? Скорее всего, это приведет к тому, что мы обойдем конкурентов в 10-20 раз».

В итоге Салливан разработал необычный план выплаты компенсаций (читай — «фактор уникальности»). Молодым людям, желающим стать управляющими, предлагалось инвестировать 25 000 долларов в ресторан Outback. Представьте: ваш сын приходит домой и говорит, что нашел работу и будет менеджером ресторана. После парочки скептических замечаний («Ты окончил только четыре курса, а уже собираешься управлять бизнесом?») вы спрашиваете: «И сколько тебе будут платить?» И тут ваш ребенок сообщает, что ему еще придется доплачивать, чтобы получить эту работу!

Салливан был первым, применившим подобный подход. Новые менеджеры инвестировали в компанию по 25 000 долларов и оставались в ней минимум на пять лет. Первые три из них специалисты Outback обучали их управлять рестораном. При этом ученики получали достойное жалованье. Следующие два года каждый новоиспеченный менеджер управлял собственным рестораном. Если к концу пятого года его результаты достигали определенных показателей, ему полагалась премия в размере 100 000 долларов (то есть в четыре раза больше первоначального вложения). Премия должна была выплачиваться в течение следующих четырех лет, но если менеджер соглашался остаться в компании еще на пять лет, то получал всю сумму сразу плюс 500 000 долларов в акциях компании, которые постепенно выплачивались ему до конца следующей пятилетки.

В итоге компания превратила десятки молодых людей в миллионеров, удержала 90% своих менеджеров на рабочих местах по крайней мере на пять лет, а 80% — на 10 лет и дольше. Но, что самое важное, она доказала правильность своей теории. Присутствие в ресторане одного и того же менеджера длительный период обеспечивало стабильно высокий уровень продукции и услуг, в результате чего Outback стали третьей по величине ресторанной сетью в США и самой прибыльной организацией в отрасли еще до того, как Салливан ушел с поста исполнительного директора (когда книга готовилась к печати, он снова вернулся на эту должность).

Но как же определить свой Х-фактор? Для начала задайте себе вопрос: «Что я больше всего ненавижу в своей отрасли? Что меня по-настоящему бесит? Какое слабое звено тянет всю компанию вниз?» Это может быть фактор расходов или фактор времени. Трудность в том, что вы слишком приближены к ситуации и не видите общей картины. Поэтому реальные проблемы могут восприниматься как норма для вашей отрасли.

Чтобы вычислить Х-фактор, вспомните последние 10 собраний вашей торговой ассоциации. Какие названия имели различные сессии? Введите их в сводную таблицу Excel и посмотрите, нет ли закономерностей в проблемах, с которыми сталкивалась ваша отрасль за последние 10 лет. Сфокусировавшись на них, вы сможете получить преимущество над конкурентами в 10, а то и в 100 раз.

Чтобы применить этот принцип на практике, необязательно управлять компанией такого же масштаба, что и Outback. Барретт Эрсек, основатель компании Happy Lawn, занимающейся уходом за газонами, сумел сократить процесс продаж с трех недель до трех минут. Используя для определения размеров газонов последние цифровые технологии и данные административно-налоговой карты, а также предоставляя клиентам последнюю информацию о ценах сразу же после того, как их звонок принимался компанией, он избавился от необходимости нанимать продавцов, которые ходили бы по домам, проводили измерения вручную, а затем назначали дату работ. Неудивительно, что гигант этой отрасли, компания ServiceMaster, в итоге приобрела компанию Эрсека за 10 млн долларов. Для своей новой компании Holganix, которая производит и продает органические удобрения, он определил другой Х-фактор, но держит его в секрете, как и свою стратегию.

Х-фактор BuildDirect тоже останется для вас тайной, но дополнительные примеры подобных факторов вы можете найти в статье Верна. Затем, основываясь на них, обсудите со своей командой возможные варианты преимуществ.

Прибыль на Х (экономический показатель) и БИХАГ (на 10-25 лет)

Основной источник — «Концепция ежа», предложенная Джимом Коллинзом в книге «От хорошего к великому».

Два завершающих уровня стратегии представляют собой единый KPI, который Джим Коллинз называет «прибылью на Х», и измеримый, рассчитанный на 10-25 лет БИХАГ. Это понятие Коллинз и Джерри Поррас вводят в своей книге «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением». Оба этих решения объединяются в рамках стратегической системы Коллинза, которую он называет «концепцией ежа».

Параметр «прибыль на Х» представляет собой основной экономический показатель бизнеса и дает лидерам компании единый KPI, который они могут отслеживать для получения информации о прогрессе своей компании (на самом деле это большая роскошь, доступная немногим).

В качестве числителя может использоваться любой параметр по вашему выбору — прибыль, доходность, валовая маржа, количество пилотов, количество маршрутов и т. д., — а вот знаменатель в этом расчете фиксированный и представляет собой уникальный подход вашей компании к масштабированию бизнеса. Обычно он накрепко связан со стратегией одной строкой (да, все эти элементы зависят друг от друга). В то время как большинство авиакомпаний заинтересовано в прибыли на милю или прибыли на пассажирское место, Southwest фокусируется на максимизации прибыли на самолет, что соответствует корпоративной стратегии («Выше крылья»).

Как мы помним из второй главы, Алан Руди использовал тот же подход в своем кол-центре. Пока все его конкуренты работали над увеличением выручки и уровня дохода в минуту, он посмотрел на свою отрасль под другим углом и решил заняться прибылью на каждую забронированную встречу. В результате его уровень доходности взлетел до пяти долларов в минуту против 1,25 в среднем по отрасли. Мы в Gazelles раньше ориентировались на прибыль по каждому конкретному мероприятию, сейчас же переключили внимание на прибыль, получаемую от долгосрочных клиентов.

БИХАГ

Когда лидеры пытаются установить для своей компании цель, растянутую на 10-25 лет, они частенько работают спустя рукава, и вместо цели компания получает случайный набор абстрактных слоганов, не имеющих отношения к реальной корпоративной стратегии.

БИХАГ Microsoft

«Когдамы с Полом Алленом 30лет назад создавали Microsoft, мы были полны мечтаний о программах и о том, какую пользу они могут принести. Мы обсуждали, как было бы здорово, если бы в каждом доме и на каждом рабочем столе стоял компьютер. С течением времени мы наблюдали, как эта мечта становится реальностью и затрагивает все больше и больше людей. Это потрясающее чувство. Я не мог себе представить, что из нашей идеи вырастет такая блестящая и важная компания».

Билл Гейтс — на пресс-конференции, посвященной частичному отходу от дел в Microsoft и началу благотворительной деятельности, 15 июня 2006 года, Редмонд, Вашингтон

Коллинз помещает БИХАГ в самый центр своей концепции и отмечает, что она должна полностью соответствовать всем компонентам стратегии. Вот почему мы выносим ее на последний, седьмой уровень. Кроме того, мы обнаружили, что лучшей единицей измерения для БИХАГ служит Х из уравнения «прибыль на Х».

БИХАГ всегда должен соответствовать задачам компании, о чем мы более подробно поговорим в разделе, посвященном одностраничному стратегическому плану. RedBalloon ставит перед собой амбициозную цель продать два миллиона полетов на воздушном шаре. Эта цель была сформулирована еще в 2005 году, когда объем продаж составлял всего 7500 билетов. Основатель и исполнительный директор компании Симсон подсчитала, что для того, чтобы полностью изменить содержание подарков, которые австралийцы дарят друг другу (то есть заменить предметы впечатлениями), ее компания должна затронуть 10% жителей страны. На тот момент население Австралии составляло 20 млн человек, так что целью компании стали два миллиона. Соответственно, основным KPI RedBalloon выступает прибыль на поездку.

BuildDirect имеет другую бизнес-модель. Компания работает в сфере розничной продажи стройматериалов, где главными показателями эффективности служат прибыль на квадратный фут торговой площади, прибыль на единицу складского учета и рост объема продаж. Бут использует в качестве KPI прибыль на «категорию строительных материалов». Чтобы попасть в список Fortune 500 к 2023 году, компании нужно стать лидером всего в 20 из 1900 категорий (то есть в 2% всех строительных категорий в мире). Подсчитав, что выручка по каждой из них должна составить от 500 млн до 2 млрд долларов, BuildDirect планирует заработать 10-20 млрд всего за 20 лет с момента своего основания, если к этому моменту кто-нибудь не приобретет ее.

Семь уровней стратегии — итоги

Стратегия BuildDirect формулируется очень просто, но сама она вовсе не проста. Если вы — «домохозяйка, которая все делает сама» из Северной Америки (компания продолжает завоевывать новые рынки) и хотите положить в своей квартире ламинатный пол, легко найдете BuildDirect в любой поисковой системе. Кроме того, вам предложат привлекательные цены (40-50% экономии по сравнению с конкурентами), учитывая доступ к опыту и знаниям специалистов компании; легкость покупки прямо из дома или офиса и доставку материалов к месту строительства.

Вы не будете бояться, что в итоге получите не то. Если по каким-то причинам вам не понравится доставленный товар, сможете вернуть его в течение 30 дней, а BuildDirect оплатит стоимость обратной доставки. Как Бут может себе это позволить? У BuildDirect имеется тайная стратегия, выраженная одной строкой, которая приносит компании огромную прибыль. Несмотря на то что некоторые элементы этой модели могут не нравиться клиентам, обещания бренда перевешивают все негативные моменты (например, при покупке ламинатного пола вы не сможете заказать меньше одной палеты материала, придется забыть о товарах крупных брендов и внести всю сумму заранее).

BuildDirect разрешила поделиться с вами своей стратегией, потому что ее тайный Х-фактор, разрабатывавшийся многие годы, обеспечивает десятикратное преимущество перед конкурентами, даже если те попытаются скопировать эту самую стратегию. Вот почему Бут считает, что компании достаточно лидерства всего в 20 из почти 2000 категорий, чтобы попасть в список Fortune 500. Чтобы отслеживать свой прогресс на этом пути, BuildDirect фокусируется на увеличении прибыли по каждой области товаров. Это помогает лидерам понять, когда компания достигает максимума в своей категории и требуется выход из нее или добавление новой.

1 Выставка мебели IKEA открылась 18 марта 1953 года в старом здании столярной мастерской и располагалась на двух этажах. На втором подавали бесплатный кофе с булочками, и это стало прообразом создания ресторанов ИКЕА, которые сегодня продают более 150 млн шведских фрикаделек в год. Глава компании твердо уверен в том, что «на пустой желудок дела не делают». Прим. ред.

Реальность планирования и исполнения

В самом начале своей карьеры я думал, что самое сложное — создать великую идею, а исполнить куда легче. Затем понял, что идеи — это довольно простая вещь, а истинная сложность состоит в их реализации на практике. Цель этого раздела книги — показать, каким образом ваши планы могут проходить проверку реальностью в процессе внедрения их в жизнь. У Майкла Рейнора научная степень в области бизнес-администрирования, полученная в Гарварде, а кроме того, он работает в крупной известной консалтинговой компании, поэтому мне пришлось преодолеть свои предубеждения, чтобы прочитать его новую книгу Strategy Paradox: Why Committing to Success Leads to Failure (and What to Do About It) 1 . И я рад, что мне это удалось, потому что книга отлично объясняет, каким образом стратегия способна создать или разрушить компанию. Приведенное далее интервью с Рейнором показывает, насколько запутанным, жестким и озадачивающим может стать процесс практической реализации идей.

Вопрос: Почему Windows удалось дать пинка Macintosh, а стандарту VHS — победить стандарт Beta?

Ответ: Apple уверенно шла по пути, проторенному Apple II и Macintosh: крутые производительные продукты, созданные на основе проприетарной архитектуры, отлично объединявшей в систему компоненты компьютера и операционную систему. Разумеется, было бы разумным и дальше продолжать движение по этому пути, если бы не состояние рынка персональных компьютеров конца 1980-х. Даже сломанные часы показывают правильное время дважды в сутки, однако с точки зрения статистики они ошибаются значительно чаще. Последним на данный момент хитом Apple был iPod, который, как и прежде, представляет собой крутое устройство, созданное на основе проприетарной архитектуры. Часы Apple ничуть не изменились: их стрелки, как и прежде, стоят на 12 часах. Однако они просто показывают неверное время.

Microsoft же предприняла ряд стратегических шагов, позволявших компании достигать успеха даже при условии различных исходов. Судя по всему, основной плюс стратегии Microsoft состоял в том, что компания решила не придерживаться единой стратегии. К примеру, когда IBM начала довольно агрессивно создавать OS/2 — конкурента MS-DOS и Windows, Microsoft решила начать сотрудничество с IBM. Усилия по развитию Windows подтверждают веру Microsoft в операционные системы на основе GUI, однако, помимо этого, компания решила заняться и созданием приложений для систем на базе GUI. Более того, она даже создала версии программ Excel и Word для своего конкурента — Apple! Многим корпоративным клиентам казалось, что UNIX ждет прекрасное будущее, и Microsoft решила инвестировать в UNIX, хотя при этом выпускала и новые версии оболочки MS-DOS, управлявшиеся с помощью меню (а не вводимых команд, как в UNIX).

Компания Sony, как и Apple, пострадала от вполне разумной, но неверной стратегии. Она позиционировала Betamax как высококачественное устройство, позволявшее записывать телевизионные трансляции. Напротив, стандарт VHS компании Matsushita предполагал использование недорогих и менее производительных устройств. К всеобщему удивлению, VCR начали активно использоваться для просмотра арендованных фильмов, после чего вопрос качества записи с телевизора отошел на второй план.

Sony не могла адаптироваться к новой ситуации и сократить издержки (а следовательно, и цены), так как к середине 1980-х годов Matsushita продала на несколько миллионов единиц продукта больше, чем Sony, и ее гораздо лучше знали потребители. Иными словами, подобно Apple на рынке персональных компьютеров, Sony сделала рациональную ставку, которая оказалась неверной. Matsushita оказалась на гребне волны не потому, что использовала более гибкую стратегию, чем Sony. Так же как и в случае противостояния Microsoft/Apple, Matsushita сделала немного иную ставку, которая в итоге оказалась правильной.

В: Можно ли считать, что Apple и Sony сделали что-то неверное по сути?

О: Я бы сказал, что у Apple и Sony были великие стратегии, которые просто оказались неудачными. Эти компании потерпели поражение не из-за недостатков стратегий, а вследствие присущей каждой компании неспособности предсказать, какая именно стратегия окажется успешной. Любые попытки создать идеальное стратегическое решение обречены на поражение. Компаниям необходимо более эффективно управлять вопросами неопределенности, которые неминуемо будут влиять на каждое стратегическое решение.

В: Чем можно объяснить успех Toyota?

О: Во многом он вызван тем, что компания отлично выстроила свое позиционирование с точки зрения нефтяного кризиса середины 1970-х годов.

На развитие Toyota оказало огромное влияние происхождение компании. Для японских потребителей важны и размер автомобиля, и экономичность его двигателя. Выйдя на рынок США, компания правильно сфокусировалась на предложении «второй машины в семье», на которую семья готова тратить меньше денег (а следовательно, экономичность двигателя для таких машин считается естественным достоинством). Когда разразился нефтяной кризис, получилось так, что продукция Toyota оказалась куда лучше приспособлена к внезапно изменившейся среде.

Говоря словами Луи Пастера, «удача выбирает того, кто к ней готов», однако удача ничем не помогла бы Toyota, если бы компания делала плохие автомобили. Но потребители, вне всякого сомнения, быстро обратили внимание на качество машин, которое отражало как многолетние традиции компании в области доведенного до совершенства производства, так и влияние системы повышения качества, обнаружения дефектов и снижения расходов, известной в наши дни под названием Toyota Production System (TPS).

Следует также отметить, что Toyota продавала машины в США с середины 1950-х годов. Компания находится на втором месте и имеет все шансы занять первое [менее чем через год после этого интервью Toyota действительно заняла первое место], но для этого ей потребовалось 50 лет. Компания GM обогнала Ford в начале 1930-х годов, то есть менее чем через 20 лет после того, как ее создал Альфред Слоан. Разумеется, достижение Toyota можно считать значительным, однако компании потребовалось немало времени.

В: Такая постановка вопроса приводит меня в недоумение: если неудачу можно ожидать при любом исходе, так что же делать компании?

О: Я называю подобную ситуацию «парадоксом стратегии». Иными словами, стратегии, имеющие самую большую вероятность огромного успеха, имеют и самую высокую вероятность сокрушительного поражения. Наши знания о связи между стратегией и успехом достаточно точны, но крайне неполны. Видение, принятие на себя обязательств, сконцентрированность. все это важно для создания успешной стратегии, но, с другой стороны, именно это может привести и к величайшим стратегическим промахам.

К примеру, стратегия Apple иногда приводит к поразительным успехам, а иногда — к сокрушительным поражениям. Дело не в том, что Apple порой «забывает» о том, что приводит к успеху. Просто все то, что ведет к успеху, может привести и к катастрофе. Это же справедливо и в отношении Sony. Для достижения успеха видение, вовлеченность и концентрация должны быть привязаны к ясному пониманию будущего (а четко и однозначно видеть будущее мы не в состоянии). Если ваши предположения стабильно сбываются, то мне остается только снять перед вами шляпу и смиренно попросить у вас разрешения купить несколько ваших акций. Однако никто (и я это подчеркиваю) не может авторитетно утверждать, что способен адекватно предсказывать истину в процессе стратегического планирования.

В: Почему компании не в состоянии предсказывать будущее более точно?

О: Возможно, компании и смогут предсказывать будущее лучше, чем сейчас, но я не уверен, что они смогут предсказывать будущее достаточно четко для целей стратегического планирования и избегания (или хотя бы снижения важности) парадокса стратегии. Я не думаю, что это произойдет в ближайшее время, так как на этот процесс влияет целый ряд факторов (к примеру, фактор случайности).

Прогнозирование предполагает наличие определенной повторяющейся тенденции. Именно наличие такой тенденции позволит оценить, в какой степени одно событие может повлиять на другое. Случайность — естественный враг прогнозирования, основанного на тенденциях, так как она отвергает само существование тенденций или каких-либо способов использовать прошлое для предсказания будущего.

В книге New Kind of Science 2 (Wolfram Media, 2002) Стивен Вольфрам называет три источника случайности, два из которых вполне приемлемы для наших размышлений. Прежде всего любая система должна иметь четкие границы: система без границ была бы «вселенной в себе». Во-вторых, ни одна система не может быть полностью закрытой. Таким образом, каждая система может подвергаться воздействию внешних (и всегда непредсказуемых) факторов, представляющих собой элемент случайности. А если вы будете все сильнее расширять границы, пытаясь включить в систему все возможные внешние факторы, то для создания теории «чего-то одного» вам придется в конечном счете создать теорию «всего».

В: А что если бы существование полностью замкнутых и упорядоченных систем было возможным?

О: До тех пор пока мы не в состоянии достаточно точно определить изначальные условия, мы не можем считать эту упорядоченность достаточной для целей прогнозирования. Проблема состоит в том, что мы никогда не знаем, что считается «изначальным». Внешнее воздействие не позволяет нам понять, в какой момент нужно перестать формировать границы системы, а зависимость системы от изначальных условий не позволяет понять, с чего начинать.

В: В чем должна состоять роль каждого уровня иерархии в процессе формирования стратегии?

О: Я пришел к тому, что, определяя стратегию, стоит разграничивать две группы факторов: обязательства, которые необходимо принять на себя для успеха стратегии, и неопределенность, связанную с этими обязательствами.

Осмысление обязательств и неопределенности лишь половина решения. Вторая половина связана с концентрацией каждого уровня иерархии на неопределенностях, с которыми она сталкивается. Здравый смысл и практика подсказывают, что чем выше уровень иерархии, тем более длительные временны’е рамки следует принимать во внимание. Однако мало кто признаёт, что длительным временны’м рамкам соответствует больший уровень неопределенности (и, в частности, неопределенности с точки зрения стратегии). И этот факт оказывает огромное влияние на то, каким образом должен вести себя каждый уровень организации.

Члены правления компаний должны задать себе вопросы: какой уровень стратегического риска следует считать приемлемым для компании? Какие ресурсы следует направить на снижение риска? Какие жертвы с точки зрения результатов работы можно считать достаточными в обмен на снижение уровня стратегического риска? Ответы на эти вопросы позволят правлению участвовать в реализации стратегии, но не в ее создании (это прерогатива высшего руководства компании).

CEO должны задать себе следующие вопросы: с какими видами стратегической неопределенности сталкивается компания? Какие варианты действий следует выбрать, чтобы справиться с ними? Иными словами, CEO и вся команда руководителей компании должны изыскать пути для создания общего профиля риска для компании, а правление должно его одобрить.

Руководители подразделений или вице-президенты по направлениям должны спросить себя: какие обязательства мы должны принять на себя для достижения поставленных целей? Для них основной вопрос заключается не в снижении стратегических рисков, а в решении стратегических задач. В конце концов, кто-то должен заниматься действиями, приводящими к накоплению капитала компании.

Менеджеры должны задать себе вопрос: каким образом мы можем лучше всего исполнить обязательства, связанные с достижением наших целей? Проще говоря, они должны показывать руководству «живые деньги». На этом уровне не принимается никаких стратегических решений, так как здесь горизонты планирования довольно коротки — от 6 до 24 месяцев. Стратегии просто не могут меняться столь быстрыми темпами.

В: Меняется ли эта схема, если речь идет о стартапах?

О: Обычно стартапам катастрофически не хватает времени и денег на решение проблем стратегической неопределенности. В результате стартапы обретают вполне специфические черты: высокий уровень рисков с потенциально большой выгодой. Такие фирмы не занимаются управлением стратегическими рисками — они просто принимают их как данность.

В: Правильно ли я понимаю, что стартапы по определению ограничены в ресурсах и должны, таким образом, делать ставку на что-то одно?

О: Способность управлять рисками зависит от того, насколько вы умеете справляться с рисками и приходить в себя после неудач. Если поставить с одной стороны двух типичных ребят, работающих в гараже, а с другой — компанию уровня Johnson & Johnson, то я склонен, как ни парадоксально, считать, что стартапы способны куда лучше справляться с рисками. Им проще восстановиться после неудачи, чем крупной корпорации.

В: То есть если стартап может потерпеть неудачу из-за проблем, не связанных с реализацией и внедрением, то это вполне нормально и ему все равно стоит делать большие ставки?

О: Я бы не обобщал. У любой компании всегда есть возможность хорошенько подумать над тем, с какими рисками она может столкнуться и как с ними Парадокс стратегии: как проиграла Apple и как повезло Microsoft 95 справляться. К примеру, стартап может сделать ставку на определенных клиентов или определенные секторы экономики, а затем заняться адаптацией своих продуктов, а может сделать ставку на продукт, а потом заняться адаптацией маркетинга и системы дистрибуции, с тем чтобы найти нужных клиентов. Каждый из этих подходов предполагает основную ставку и ряд вариантов действий в смежных направлениях. Правильность избранного подхода будет определяться уровнем возникающего риска и величиной расходов, связанных с его снижением.

В: То есть стартапы неправы, когда просто смиряются с необходимостью принять стратегический риск?

О: Само по себе принятие стратегического риска не является чем-то неверным, но будет неправильным просто согласиться с фактом его присутствия и не сделать то, что по силам. Можно пойти и по совершенно иному пути, например распределить ресурсы по множеству инвестиций (стратегических вариантов действий). Однако нередко такой метод действий подрывает вашу основную стратегию и при этом не позволяет защитить самые желательные для компании варианты действий. Одна из самых часто встречающихся проблем связана с тем, что компания неспособна адекватно оценить свой профиль риска и придать ему необходимую форму.

Вот что мне удалось понять в результате этого интервью. Прежде всего, если я инвестирую в компанию, которая добивается успеха, это не говорит о моем уме. А если компания, в которую я инвестировал, терпит неудачу, это не свидетельствует о том, что я глуп. Если компания смогла дать ответ на самые главные вопросы, то ей нужно выложить на стол свои ресурсы, работать до изнеможения и никогда не оглядываться назад. Именно таким образом и создаются великие компании.

Дзен бизнес-планов

Прежде чем посвящать свою жизнь созданию бизнес-планов толщиной с книгу, прочтите выдержку из статьи «Предприятие: Действительно ли стартапам нужны бизнес-планы» 3 :

«На самом деле мы совершенно не хотели потратить год или более того на создание бизнес-плана, при этом совершенно не представляя, есть ли у нас реальные клиенты», — считает автор исследования Уильям Байгрейв из бизнес-школы Babson College. Он считает, что предпринимателям нужно просто «браться и делать свое дело» и что многие предприниматели склонны придерживаться неудачных планов, на разработку которых уже потратили многие месяцы.

Из этого не стоит делать ошибочный вывод, что анализ, планирование, видение, коммуникация и командная работа не важны. Истина состоит в том, что бизнес-планы не должны жить своей жизнью. Это инструмент, а не результат вашей работы. Для того чтобы написать удачный бизнес-план, нужно освоить дзен написания планов.

  • Сконцентрируйтесь на резюме проекта (одна-две страницы). Это наиболее важная часть бизнес-плана. Если оно не заставляет пульс читателя учащаться, а глаза — от изумления выскакивать из орбит, то инвесторы не будут тратить время на его чтение. Им совершенно не будет интересно, какую великую команду вы собрали, в чем состоит ваша бизнес-модель или почему продажи вашего революционного и новаторского продукта будут резко расти в самые короткие сроки.
    Даже если план предназначен для внутреннего использования, необходимо потратить не менее 80% усилий на создание прекрасного резюме проекта. Большинство людей направляют 80% своих усилий на создание электронной таблицы с миллионом ячеек, которую никто не понимает, не говоря уже о том, чтобы верить ее данным.
  • Ориентируйтесь на правильные цели. Обычно бизнес-планы создаются для привлечения инвесторов, и, хотя такие планы являются необходимым условием притока средств, большинство венчурных инвесторов принимают решение в процессе презентации, основываясь на интуиции. Получение (и возможное чтение) бизнес-плана — всего-навсего механический этап в процессе рассмотрения вашего предложения. Более веская причина написания бизнес-плана (даже если вы не привлекаете деньги со стороны) состоит в том, чтобы вынудить команду руководителей конкретизировать цели (что), стратегии (как) и тактику (когда, где, кто).
  • Работайте в одиночку. Хотя процесс создания бизнес-плана представляет собой групповое упражнение, вовлекающее все руководство компании, написанием итогового документа должен заниматься один человек, в идеале — CEO. Поверьте человеку, написавшему не одну книгу: довольно сложно собрать целостный документ из фрагментов, написанных разными людьми.
  • Сначала презентация, потом план. Чаще всего бизнес-планы представляют собой полный бред: 60 страниц текста, 50 страниц приложений, куча громких слов, аббревиатур и поверхностных заявлений типа: «Все, что нам нужно, это 1% рынка». Затем авторы бизнес-плана создают на его основе презентацию. На самом деле сначала нужно довести до идеального состояния презентацию, а затем написать на ее основе план. Хороший бизнес-план — это результат хорошей презентации, а хорошая презентация — это не выжимка из хорошего бизнес-плана. Почему?
    Все просто: изменить презентацию куда проще, чем бизнес-план. Проведите презентацию несколько раз, поймите, что работает, а что нет, измените ее, а затем создайте план. Думайте о презентации как об эскизе, а о плане — как о полном тексте. Сколько человек сначала пишут полный текст, а потом начинают создавать эскизы и наброски?
  • Избегайте словесного мусора. Идеальный размер бизнес-плана — не более 20 страниц (включая приложения). Когда речь заходит о бизнес-плане, то чем меньше страниц, тем лучше. Если размер бизнес-плана превышает 20 страниц, то каждые дополнительные 10 страниц на 25% снижают вероятность того, что кто-то будет его читать (не говоря уже о том, чтобы его финансировать). Многие верят, что цель бизнес-плана состоит в том, чтобы шокировать и восхитить инвесторов настолько, чтобы они сразу же раскошелились. В действительности его цель заключается в переходе на следующий этап более тщательного изучения (в том числе изучения профиля работников и отзывов клиентов). Чем более рационально ваше мышление, тем короче план. Чем короче план, тем быстрее его можно прочитать.
  • Ограничьте свои финансовые прогнозы одной страницей и добавьте к ним основные оценочные показатели. Многие бизнес-планы содержат пятилетний прогноз с оборотом в сотни миллионов долларов и степенью детализации, учитывающей покупку каждого карандаша для офиса. Но всем понятно, что вы высасываете цифры из пальца, поэтому порадуйте читателей: сократите свой бред до одной страницы в формате Excel и покажите им прогноз по ключевым показателям бизнеса, например по количеству клиентов, которые вам платят. Именно эти показатели позволят дать правильную оценку всем вашим предположениям. К примеру, если вы полагаете, что сможете заставить 20% компаний из списка Fortune 500 4 купить ваш продукт за первый год работы, то я бы посоветовал вам обратиться за консультацией к хорошему психологу.
  • Пишите осмотрительно, действуйте решительно. Эту мысль я позаимствовал у своего приятеля Клейтона Кристенсена, автора книги Th e Innovator’s Dilemma 5 . Суть ее состоит в том, что в процессе написания плана нужно вести себя так, как будто вы в точности знаете, что собираетесь делать дальше. Вы ведете себя осмотрительно. Возможно, вы ошибаетесь, но все равно делаете все то, на что способны. Однако осмотрительность в данном случае совсем не предполагает, что вы придерживаетесь прежнего плана, получив новую информацию и новые возможности. Когда речь заходит о выполнении плана, вы действуете решительно, иными словами, гибко и динамично. Вы меняетесь по мере того, как узнаёте о своем рынке все больше и больше.

Итак, вот мой наказ. Возьмите свою презентацию и в течение недели напишите на ее основе бизнес-план. В процессе его создания консультируйтесь со своей командой (вы обязательно обнаружите разные точки зрения на перспективы развития бизнеса). Считайте план рабочим документом и не позволяйте ему управлять вашим бизнесом. И будьте уверены, что в этом случае ваш бизнес-план будет куда лучше, чем у 90% конкурентов.

Искусство создания финансовых прогнозов

Большинство предпринимателей сталкиваются с трудностями при создании части бизнес-плана, связанной с финансовыми прогнозами. Показывая свои планы инвесторам, они хотят продемонстрировать, что их бизнес представляет реальный интерес (а то и вовсе является новым Google). Однако планы, созданные для внутреннего применения, тоже полезны: у сотрудников появятся конкретные непростые, но решаемые задачи. Я убежден, что прогнозирование — это искусство, а эти несколько советов помогут вам овладеть им в совершенстве.

  • Обещайте меньше и делайте больше. Мне никогда не доводилось видеть компанию, которая смогла бы соответствовать своим изначальным прогнозам или превысить их. Предприниматели показывают инвесторам цифры, которые должны тем понравиться, и с этого момента все начинает катиться под гору. Как правило, для стартапов, у которых отсутствует прототип продукта, цифры прогноза по продажам нужно разделить на 100, а к сроку начала продаж добавить один год. Для стартапов, имеющих прототип, достаточно будет разделить объем продаж на 10 и добавить к сроку начала продаж 6 месяцев.
  • Создавайте прогноз по принципу «снизу вверх». Рассчитайте, сколько встреч на тему развития бизнеса и продаж вы можете провести в течение недели — четыре или пять. Затем умножьте это значение на процент успешных встреч. После этого добавьте полгода на закрытие сделки. Подобный метод прогнозирования приведет к значительно меньшим значениям, чем самый «консервативный» метод, при котором вы считаете, что можете получить как минимум 1% доли рынка.
  • Покончив с планом, покажите его другим участникам команды руководителей и попросите их дать честную оценку. Это единственный способ сделать план по принципу «снизу вверх». Не позволяйте никому в компании подписываться под планом, вероятность выполнения которого составляет менее 50%.
  • Ограничьте прогнозы 12–18 месяцами. Прогнозы на любой срок выше этого — напрасная трата времени, потому что вы не знаете, когда ваш продукт будет готов к продаже и как его примет аудитория. Если вы хотите создавать прогнозы на пять лет, то идите работать в компанию, торгующую потребительскими товарами, которая работает на рынке уже полвека.
  • Меняйте свои прогнозы каждые три месяца. В противном случае любой прогноз будет напоминать скверный анекдот: сначала вам придется получить одобрение годового бюджета, а на следующей встрече совета директоров — пересматривать его. Вместо того чтобы лепетать «в этот раз наши цифры правильные», стоит заранее договориться о том, что пересмотр прогнозов производится раз в квартал. Однако у прогнозов такого рода имеется определенная опасность: сотрудники начинают верить, что инвесторов не заботит постоянное недовыполнение планов (надеюсь, что лично вы не настолько наивны, чтобы так считать). В условиях стартапа практически все данные должны относиться к ближайшему будущему — в противном случае компанию ждет смерть.
  • Не позволяйте расходам вырасти слишком сильно, прежде чем начнете получать доходы. Конечно, конечно, я знаю: ваш стартап обещает быть самой быстрорастущей компанией в истории, поэтому вам нужно создать инфраструктуру, поддерживающую ваш натиск на клиентов. Мечтать не вредно. Всегда тратьте меньше денег, чем считаете необходимым, потому что ваша основная задача состоит в создании спроса, а не в его удовлетворении. Я хочу хотя бы раз за свою карьеру услышать фразу: «Мы экономили на всем и решили пожертвовать ростом», однако пока что постоянно слышу: «Расходы опережают доходы, нам стоило бы ужаться, однако мы предпочитаем, чтобы вы просто дали нам больше денег, потому что массовое сокращение расстроит сотрудников».
  • Сотрудничайте со своими инвесторами. Было бы глупо демонстрировать инвесторам прогнозы своей мечты на первой же встрече совета директоров. Сначала вам нужно их понять и почувствовать. Не стоит гадать, что инвесторы захотят увидеть. Будет здорово, если вам удастся выстроить сотрудничество, прежде чем вы сообщите им плохие новости (с хорошими особых проблем не возникает).
  • Оперируйте понятиями прибыльности на единицу продукции. Нет ничего страшного в том, чтобы терять деньги в определенные моменты, однако в какой-то момент вы должны начать их зарабатывать. Не стоит рассчитывать на то, что вас выкупит крупная компания, иными словами, «везение» не должно считаться жизнеспособной стратегией. Кроме того, нужно в точности знать, сколько вы теряете на каждой единице продукции, — это даст возможность измерить степень своего движения к прибыльности.
  • Занимайтесь планированием маркетинговых расходов. Не стоит наивно полагать, что ваш маркетинг может ограничиваться «вирусными» кампаниями, шумихой, TechCrunch 6 и DEMO. Несмотря на то что некоторые компании достигают успеха именно таким образом, мы знаем о них лишь потому, что их немного. Если воспользоваться аналогией из мира спорта, мы все знаем, кто такие Майкл Джордан и Уэйн Гретцки, лишь потому, что они представляют собой редкие примеры, а не потому, что их история повторяется в мире сплошь и рядом. Вам придется объяснять, как создается спрос, причем не посредством заклинаний, а рассказав об эффективности рекламы, «кликабельности», количестве уникальных посетителей в месяц, показателях конверсии, доходе на клиента и т. д. Вне всякого сомнения, основные предполо жения вашей маркетинговой модели лягут в основу и теоретической, и практической возможности существования вашего стартапа.
  • Создайте отчет на одну страницу и придерживайтесь установленной формы. Порой кажется, что в ходе большинства собраний правления до получаса тратится на объяснение нового способа ведения отчетности по доходам и расходам или расчету тех или иных показателей. На самом деле вполне возможно выбрать несколько показателей, которые объяснят, что происходит в стартапе, и позволят увидеть исторические тенденции — но только не тогда, когда вы ежемесячно меняете методы отчетности. Решить эту проблему поможет инновационный метод: снижайте величину причитающихся CEO и CFO 7 фондовых опционов на 10% каждый раз, когда они меняют форму или структуру отчета. Вы произведете неплохое впечатление на инвесторов, если сможете представить свои прогнозы и результаты в одном и том же формате. К примеру, если для создания главной книги вы используете категории, принятые в программе QuickBooks, используйте их и для прогнозов. Хорошая новость: после этого понять суть ваших цифр будет проще. Плохая же заключается в том, что это повышает степень вашей ответственности. Наконец, вы искренне порадуете инвесторов, если предстанете перед ними с так называемым waterfall forecast — отчетом, показывающим, каким образом ваши прогнозы менялись с течением времени. Если вы найдете в себе мужество продемонстрировать ухудшение своих прогнозов по продажам (при одновременном увеличении прогнозов по расходам), то окажетесь куда сильнее, чем прежде.
  • Никогда не выходите за пределы установленного плана затрат. Если вы не попадете в плановые цифры по доходам, в этом нет ничего страшного, потому что любой прогноз продаж для стартапа — как гадание на кофейной гуще. Однако если потратите больше денег, чем было разрешено, то прослывете непрофессионалом. У такого поведения нет и не может быть оправдания (если только речь не идет о форс-мажоре типа пожара на фабрике, производящей нужное вам сырье). Но даже на этот случай у вас должен иметься резервный источник.

Так что, если вы думали, что финансовые прогнозы — это работа с таблицами, теперь (как я надеюсь) вы уже понимаете, почему это не так. Качество финансовых прогнозов определяется стратегическими управленческими решениями и способностью донести их до всех сотрудников, а не способностью создавать электронные финансовые таблицы.

Кстати, для создания этой главы я активно использовал материалы книги Боба Просена «Попрощайтесь с теорией: пять проверенных способов достижения экстраординарных результатов в любой компании» (Bob Prosen. Kiss Th eory Good Bye: Five Proven Ways to Get Extraordinary Results in Any Company. Gold Pen Publishing, 2006). Если вы заинтересованы в более глубоком изучении данного вопроса, она может оказаться для вас неплохим подспорьем.

Финансовые модели для отстающих

Гленн Келлман из компании Redfi n согласился раскрыть перед нами свою финансовую душу, с тем чтобы другие предприниматели смогли лучше понять суть таинства, называемого финансовым моделированием. В этой главе он представит вам свои показатели по состоянию на 2007 год и поделится полученными уроками. Различия между бюджетными и реальными цифрами очень поучительны.

Часть I: цифры

Для любого стартапа очень важно не растратить все деньги раньше срока. Поэтому в процессе планирования расходов мы воспользовались советом Гая: «Три самых мощных слова, которыми вы можете поразить любое собрание, — это «мы обогнали прогнозы»». Это побудило нас разработать максимально пессимистическую финансовую модель, которую тем не менее можно было использовать для привлечения денег со стороны.

И это оказалось правильным решением! Мы отставали и почти каждый месяц либо выполняли, либо чуть-чуть перевыполняли показатели пессимистического плана и подняли планку лишь в декабре 2006 года (и то только потому, что нас к этому вынудили). Нам удалось придерживаться своего плана в основном благодаря тому, что масса направленных в разные стороны и совершенно абсурдных предложений участников проекта нивелировали друг друга. Совершенно неочевидно, что мы будем столь же удачливы и в будущем.

В процессе создания первой финансовой модели мы залезли в сеть в поисках хоть какой-нибудь сторонней оценки наших предположений относительно расходов. С венчурными инвесторами к тому моменту имели дело многие, и мы надеялись, что сможем найти подсказки, какие расходы принимать во внимание, какие ставки использовать, а также каких самых распространенных ошибок стоит избегать. Нам не удалось найти вообще ничего. Поэтому мы решили довериться собственному здравому смыслу и представить, как могла бы разворачиваться ситуация. С момента создания первой модели Redfi n прошло два года, и теперь в нашем распоряжении есть и прогнозы, и реальные результаты. Надеюсь, что вам будет чему поучиться на нашем опыте.

Реальные издержки в данном случае выше, поскольку в прошлом месяце мы переместились в более просторный офис, который дает возможность дальнейшего расширения. Как показывает практика, это происходит каждые 18 месяцев. В прежнем офисе издержки в расчете на сотрудника составляли около 200 долларов в месяц. Если посмотреть цены на коммерческую недвижимость, то аренда офиса класса B на оживленной улице с хорошей транспортной доступностью составляет около 200 долларов за квадратный метр в год в Сиэтле и 300 долларов в районе залива Сан-Франциско. На каждого человека нужно 15–18 кв. м или более.

Если ориентироваться на примеры других компаний, то у Adobe (по некоторым данным) на сотрудника приходится около 40 кв. м, а у Yahoo! — 20 кв. м. На самом деле при создании стартапа не стоит загонять людей в тесные помещения. Это непродуктивно: ведь основные расходы связаны с людьми, а не рабочими площадями. А вот чего Redfi n действительно не ожидала, так это расходов на улучшение офиса, которые обычно должен оплачивать арендатор (это обычное условие для контрактов, заключаемых менее чем на три года).

В сентябре мы потратили свыше 100 000 долларов на организацию отдельных кабинетов для инженеров в надежде на то, что наш текущий офис прослужит достаточно долго. Возможно, эта сумма была чрезмерной.

Компьютеры, 20-дюймовые мониторы, стол из IKEA, пристойное кресло, телефон с поддержкой VoIP и мобильные телефоны для «полевых» сотрудников. Наша первая телефонная система была найдена через сайт электронных объявлений Сraigslist, и ее хватило всего на год.

Размер льгот, предоставляемых Redfin, ничуть не меньше, чем у конкурентов, однако многие сотрудники находятся в Сиэтле. Общие затраты в Калифорнии на 10% выше.

На всякий случай мы добавили 4% к плану, потому что расходы, связанные с персоналом, могут расти довольно резко. Люди стоят денег, причем иногда вы даже не представляете себе, насколько много. Кроме того, налоги на заработную плату по стране неодинаковы: к примеру, калифорнийский налог настолько мал, что им можно пренебречь в расчетах.

Мы выплачиваем ежеквартальные бонусы, величина которых в значительной степени определяется целями удовлетворения клиентов. Поддерживать общепринятые на этот счет установки довольно сложно. Когда бизнес растет как на дрожжах, все хотят получить за это премию, даже если сама компания еще не начала получать прибыль.

Мы не можем показать реальные цифры, однако они оказались выше, чем планировалось. В самом начале работы многие сотрудники получали зарплату ниже средней на рынке (это обычное явление для стартапов). Постепенно стартап привлекает все больше капитала, и, после того как люди отмечают первую годовщину работы в нем, они ожидают, что вы объявите им о прибавке по итогам ежегодной аттестации.

Если вы не сможете самостоятельно сформировать команду инженеров через сеть своих знакомств, будьте готовы заплатить немалую сумму рекрутерам (это может оказаться довольно чувствительным на ранних этапах работы). Большинство людей, нанятых в Redfi n, пришли по рекомендации уже работавших сотрудников (которые, кстати, получали по 2000 долларов за каждого принятого на работу по их рекомендации кандидата).

Сначала я предположил, что коллеги будут приглашать кандидатов и без комиссионных, однако оказалось, что за 2000 долларов они готовы не просто звать друзей при случае, а буквально преследовать даже не особо знакомых людей с подходящей квалификацией, ныть и надоедать, пока те не присылали нам резюме. Поток кандидатов сразу вырос. Свою роль сыграли и наскоро спланированные вечеринки с пивом и пиццей, на которые мы звали интересных нам людей.

Желая привлечь на работу лучших, мы были готовы платить рекрутинговым компаниям 20% от годовой зарплаты сотрудника, однако фактически большинство кандидатов пришли по рекомендациям наших коллег (а мы заплатили за каждого из них по 2000 долларов). Мы экспериментировали и со штатными специалистами по рекрутингу, работавшими на почасовой оплате, однако оказалось, что они больше концентрировались не на поиске новых кандидатов, а на процедурах, связанных с приемом на работу. Что действительно нанесло удар по нашему бюджету, так это комиссии за поиск руководителей (от 30 до 50 тысяч долларов), которые мы даже не включали в свои изначальные расчеты. В заключении договора на поиск нужных кандидатов с одной рекрутинговой компанией есть свой смысл, но я рекомендую вести себя на переговорах с ней достаточно агрессивно и договариваться об отсрочке платежа до момента начала реальной работы кандидата.

Основными подрядчиками были штатный специалист по найму персонала, графический дизайнер и программист для сайта, которые обошлись нам не особенно дорого.

Сюда входила стоимость авиабилетов для наших полевых сотрудников, встречавшихся с клиентами, а также расходы на поездки между офисами в Сан-Франциско и Сиэтле. Ваши расходы в данном случае могут быть выше или ниже. Что касается нашей компании, многие сотрудники предпочитают в командировках останавливаться у своих друзей.

Наши полевые агенты получили сотовые модемы, что и привело к существенному росту расходов.

В эту сумму не были включены юридические издержки, связанные с получением финансирования. Обычно в этих случаях мы платим 50 000 долларов нашему юрисконсульту и такую же сумму — юрисконсульту инвестора (чуть больше на последних этапах, чуть меньше — на первых). Мы экономили деньги, деля объем ежемесячной работы между более дорогостоящей компанией (Orrick, спасибо за отличную работу), готовившей решения правления, протоколы и документы по операциям с ценными бумагами, и компанией, занимавшейся общей практикой (Lasher, спасибо и вам) в области найма на работу и законодательством в области недвижимости.

Мы самостоятельно занимаемся всей рутинной бумажной работой (например, связанной с опционами) и контрактами с поставщиками (что, возможно, не совсем правильно). Мы не тратим много денег на патенты. Кроме того, расходуем около 14 000 долларов в год на мероприятия, связанные с установлением ежеквартальных цен на свои фондовые опционы. Мы не ожидали, что эти расходы возникнут, и не включали их в бюджеты на юридические расходы.

После того как вы получили деньги от инвесторов, они наверняка захотят провести аудит вашей отчетности по итогам года. В небольшой компании это можно сделать за довольно скромные деньги при условии хорошей работы бухгалтеров. Мы провели свой первый аудит после того, как оборот Redfin составил свыше одного миллиона долларов. Если вы можете пригласить бухгалтера, чтобы он приходил два раза в месяц для оплаты ваших счетов, это несколько повысит бухгалтерские расходы, зато поможет сэкономить на зарплате. Такое решение имеет смысл для первых двух лет работы, пока вам еще не нужен постоянный сотрудник.

Почти половина сотрудников Redfi n работает за пределами Сиэтла, поэтому наши расходы на организацию общих собраний достаточно велики. Однако мы обязаны проводить собрания хотя бы раз в год (этот существенный расход мы забыли включить в первоначальную модель). Существует также масса других расходов, типичных для нашего бизнеса онлайнового брокера по недвижимости: к примеру, расходы по привлечению покупателя дома на наш сайт или по продаже листинга. Я покажу лишь те расходы, которые понесет практически любой стартап. Сейчас, оглядываясь на всю эту историю, думаю, что мы тратили слишком много денег. Когда я только начинал работать в компании, получившей венчурное финансирование, кто-то сказал мне, что Sequoia любит, когда предприниматели «ныряют в унитаз за упавшей монеткой». Не уверен, что это так, однако этот образ долго меня преследовал. И тогда все казалось вполне нормальным. Я никак не мог избавиться от мыслей об унитазе и монетках, но посчитал, что вполне смогу это пережить.

Часть II: уроки

Вот еще несколько подсказок для создания финансовой модели.

  • Сконцентрируйтесь на количестве сотрудников. Если не принимать во внимание расходы на маркетинговые программы, то все остальные расходы по созданию программ для интернета зависят от числа сотрудников. Если вам удастся понять, кого необходимо нанимать и сколько нужно за это платить, вы, скорее всего, не сильно ошибетесь в расчетах.
  • Планируйте неторопливо, действуйте быстро. Скорее всего, вы не сможете нанять на работу нужных вам людей так быстро, как вам этого хотелось бы. В результате доходы будут расти медленнее, чем вы планировали. Инвесторы ожидают, что их деньги позволят компании расти невероятными для рынка темпами, однако согласие компании с подобными завышенными ожиданиями часто приводит к тому, что она разваливается, еще не успев понять, что к чему. Как минимум в рамках финансовой модели дайте себе достаточно времени для роста.
  • Проверьте целесообразность расчетов «сверху вниз». Для расчета вероятных расходов компании в год попробуйте удвоить средний размер зарплаты и умножить его на количество сотрудников. Иными словами, годовые затраты компании с сотней сотрудников составят около 15 миллионов долларов.
  • Забудьте об экономии на масштабах производства. В бизнесе принято ошибочно считать, что по мере роста его эффективность резко вырастет. Если вы действительно в это верите, зайдите в головной офис Amazon или eBay. С ростом компании растет объем бюрократии. Зарплаты раздуваются до небес. В попытках заставить свою модель работать я всегда забываю о том, что расходы в расчете на сотрудника растут каждый год.
  • Согласитесь с тем, что размер выручки — это пока недоступная вам тайна. Если вы еще не начали получать доходы, то не можете сказать, чему они будут равны в будущем. Модель лишь показывает, что вы можете зарабатывать деньги, если люди покупают ваш продукт. Вы не можете поручиться, что они обязательно будут это делать. Разработав несколько сценариев, основанных на разном уровне спроса, вы сможете постепенно произвести тонкую настройку процессов найма и расходования средств в зависимости от наиболее реалистичного из них.
  • Стройте модель с помощью готовых элементов. Почти каждая модель представляет собой сумму более мелких элементов. В Redfin расчетной единицей является определенный рынок недвижимости (например, в Сан-Диего), который мы планируем вырастить до определенного размера за определенное количество месяцев, что принесет нам определенную сумму прибыли. Мы можем оценить работоспособность нашей модели, посмотрев на цифры Сан-Диего и задав себе вопрос: «Что если бы у нас было несколько таких же офисов, как в Сан-Диего?» Компания, работающая на другом рынке, в качестве расчетной единицы может использовать сайт с создаваемым пользователями контентом, имеющий определенное количество просмотров и рекламных объявлений. Вы также можете взять за основу производительность отдельно взятого продавца, имеющего годовую квоту продаж в миллион долларов.
  • Забудьте слово «надежда». Думайте о том, что произойдет вероятнее всего, и тогда любой аналитик скажет, что вы, скорее всего, сможете перевыполнить намеченные планы. Иными словами, надежда — не самая хорошая стратегия.
  • Выделите свои предположения. Вместо того чтобы похоронить свои предположения в таблице Excel, вынесите их на отдельный лист, и у вас появится контрольная панель для корректировки модели. Это особенно важно, если вы планируете поделиться своей моделью с потенциальными инвесторами.
  • Поставьте цель довести оборот до 100 миллионов долларов за пять лет. Большинство венчурных инвесторов планируют повысить оборот в 10 раз за пять-семь лет, что довольно сложно сделать, если вы тратите пять миллионов, чтобы построить компанию с оборотом в 25 миллионов.
  • Держите долю рынка меньше 20%. Прогнозы большинства стартапов пытаются убедить нас, что доходы могут достичь невероятных размеров. Авторам прогнозов кажется, что бизнес способен скачкообразно расти на протяжении пяти лет и не сталкиваться ни с какими препятствиями. Так как у любого роста есть свой естественный предел, будьте готовы ответить на вопрос: «Чему будет равна доля вашего рынка на пятый год?» Если вы полагаете, что она будет выше 20%, на этом разговор с вами закончится. Если вам удастся хотя бы приблизиться к 20%-ной отметке (вне зависимости от особенностей рынка), считайте, что вам очень повезло.

Келлман, поделившийся своими показателями со всем миром, — настоящий друг и мужественный человек. Он сделал это потому, что реальные цифры способны продемонстрировать, что происходит с компанией на самом деле, куда лучше, чем любой совет. Если вы хотите как-то отблагодарить его, купите дом через сайт Redfin.com, чтобы Келлман смог добиться поставленных перед собой целей.

1 Издана на русском языке: Рейнор М. Стратегический парадокс. М. : Юрайт, 2009.

2 Новый вид науки. Прим. перев

3 Enterprise: Do Startups Really Need Formal Business Plans // Wall Street Journal, 9.01.2007.

4 Рейтинг 500 крупнейших мировых компаний, критерием составления которого является выручка компании.

5 Издана на русском языке: Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М. : Альпина Паблишер, 2020.

6 Сайт и одноименная компания, блог, в котором описываются стартапы, продукты и другие сайты.

7 Chief Financial Officer (финансовый директор).

Кто из вас уже создал свою стратегию?

The service is not provided in your country of residence.

Мы не смогли найти страницу, которую вы искали.

Следите за нами в соц. сетях

Платный звонок, поддержка 24/7

Forex4you © Copyright 2007-2020 E-Global Trade & Finance SVG Ltd.

Suite 305, Griffith Corporate Centre, P.O.Box 1510, Beachmont, Kingstown, St.Vincent and the Grenadines

Компания E-Global Trade & Finance SVG Ltd. зарегистрирована под регистрационным номером 25110 IBC 2020 в юрисдикции Сент-Винсента и Гренадин, юридический адрес компании: Suite 305, Griffith Corporate Centre, P.O.Box 1510, Beachmont, Kingstown, St.Vincent and the Grenadines. E-Global Trade & Finance SVG Ltd. — член Финансовой комиссии (The Financial Commission), международной независимой организации, которая занимается разрешением споров в сфере финансовых услуг на международном валютном рынке.

E-Global Trade & Finance SVG Ltd. является частью группы компаний E-Global. E-Global Trade & Finance Group, Inc., регистрационный номер 1384287, юридический адрес: First Floor, Mandar House, Johnson’s Ghut, P.O. Box 3257, Road Town, Tortola, British Virgin Islands, регулируется Комиссией по финансовым услугам (FSC), регистрационный номер лицензии: SIBA/L/12/1027. TFG Global Limited (Klimentos, 41-43, KLIMENTOS TOWER, 2nd floor flat/off.25, Nicosia, P.C.1061, Cyprus CY), регистрационный номер HE256089, заключила партнерское соглашение с E-Global Trade & Finance SVG Ltd. LLC «UNS2» заключила партнерское соглашение с E-Global Trade & Finance SVG Ltd.

Торговля на рынке Forex предполагает значительный риск, включая возможность полной потери средств. Торговля подходит не всем инвесторам и трейдерам. Повышение плеча повышает риск. Пожалуйста, ознакомтесь с Уведомлением о рисках. Сервис недоступен для жителей США, Канады, Австралии, Японии и Европейской экономической зоны.

Торговые марки Share4you и Forex4you принадлежат правообладателем и защищены в соответствии с законом.

Самые надежные плошадки для торговли бинарными опционами:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место! Самый лучший брокер бинарных опционов за несколько лет! Бесплатное обучение трейдингу для новичков + демо счет. Дают бонусы за регистрацию счета:

Добавить комментарий